ПРИМЕРНАЯ СТРУКТУРА БИЗНЕС-ПЛАНА

I.  Титульный  лист.

а. Название и адрес предприятия.

б. Имена и адреса учредителей.

в. Суть предлагаемого проекта.

г. Стоимость проекта.

д. Ссылка на секретность.

II.  Вводная часть:  основные положения предлагаемого проекта  (3-4 стр.).

III.  Анализ положения дел в отрасли

а. Текущая ситуация и тенденции ее развития.

б. Потенциальные конкуренты.

в. Потенциальные потребители.

IV.  Существо предлагаемого проекта.

а. Продукты.

б. Услуги.

в. Помещение под офис, оборудование для него.

г. Административный и производственный персонал.

д. Сведения о самом предпринимателе и его партнерах.

V.  Производственный план.

а. Описание производственного процесса; какие операции предполагается поручить
               субподрядчикам.

б. Производственные помещения.

в. Станки, оборудование.

г. Поставщики сырья.

VI.  План маркетинга.

а. Цены.

б. Каналы сбыта.

в. Реклама.

г. Прогноз новой продукции.

д. Целевые показатели.

VII.  Организационный план.

а. Форма собственности.

б. Сведения о партнерах или основных пайщиках.

в. Мера ответственности партнеров (пайщиков).

г. Сведения о членах руководящего состава.

д. Организационная структура, распределение обязанностей.

VIII.  Оценка риска.

а. В чем заключаются слабые стороны предприятия?

б. Вероятность появления новых технологий.

в. Альтернативные стратегии.

IX.  Финансовый план.

а. План доходов и расходов.

б. План денежных поступлений и платежей.

в. Балансовый план.

г. Точка самоокупаемости.

д. Источники и использование средств.

X.  Приложения.

а. Письма.

б. Копии контрактов, лицензий и т.п.

в. Копии документов, из которых взяты исходные данные.

г. Прейскуранты поставщиков.

Стратегии рыночной конкуренции и обеспечение конкурентоспособности фирмы. Профессор Гарвардского университета Майкл Портер, известный специалист по проблемам конкурентоспособности, выделяет всего два типа конкурентных преимуществ: более низкие издержки и специализацию.

Под более низкими издержками понимается не просто меньшая сумма затрат на производство, чем у конкурентов, а способность фирмы разрабатывать, производить и сбывать товар более эффективно, чем конкуренты. Иными словами, чтобы достичь этого типа конкурентного преимущества, вы должны организовать с меньшими затратами и в более короткие сроки весь цикл операций с товаром - от его конструкторской проработки до продажи конечному покупателю. Неспособность выстроить всю эту цепочку сведет на нет успех в любом из ее звеньев.

Не так однозначно и понимание сути того конкурентного преимущества, которое обозначается словом “специализация”. Это вовсе не сосредоточение сил и средств на выпуске только одного круга товаров, как можно было бы подумать, а способность удовлетворять особые потребности покупателей и получать за это “премиальную” цену, т.е. цену в среднем более высокую, чем у конкурентов. Для обеспечения такого типа конкурентных преимуществ необходимо научиться искусству выделяться в толпе конкурентов, предлагая покупателю товар, заметно отличающийся либо высоким уровнем качества при стандартном наборе параметров, определяющих это качество, либо нестандартным набором свойств, реально интересующих покупателя.

При этом в любой момент времени вы можете строить свою стратегию обеспечения конкурентоспособности, опираясь лишь на один из видов конкурентных преимуществ, - либо на более низкие издержки, привлекая покупателей относительной дешевизной ваших товаров по сравнению с аналогичными изделиями других производителей, либо на специализацию, вызывая интерес у наиболее взыскательных клиентов, требующих прежде всего высокого качества. Но совмещать оба вида конкурентных преимуществ нельзя - такая попытка приведет вас только к неудаче, что доказано множеством примеров.

Имея в виду такое толкование конкурентных преимуществ, вы можете выбрать для себя наиболее приемлемую стратегию обеспечения и поддержания конкурентоспособности. Но прежде чем перейти к типам таких стратегий, надо ввести еще одно понятие - “диапазон конкуренции”, обозначающее широту номенклатуры товаров, которую вы собираетесь изготовлять и продавать.

Диапазон конкуренции

 

             

 

              ш                                                        А-1                                                           А-2     

              и

              р

              о

              к

              и

              й

            

                                                                         Б-1                                                            Б-2       

              у

              з

              к

              и

              й

                        более низкие издержки                                           специализация

                

                                                                                                                                                                                                               

                                                                        Виды конкурентного преимущества

Рис. 1. Стратегии обеспечения конкурентоспособности.

Выбор наиболее подходящей стратегии конкуренции зависит от того, какими возможностями вы располагаете. Так, если у вас устаревшее оборудование, работники невысокой квалификации и “в загашнике” нет интересных технических новинок, но зато не слишком высока заработная плата и прочие затраты на производство, то вы можете принять на вооружение стратегии А-1 или Б-1  (в зависимости от того, сколь широкую номенклатуру товаров вы способны производить).

Если же сырье и материалы обходятся вам очень дорого, но зато у вас есть неплохое оборудование, отличные конструкторские разработки или изобретения, а работники ваши обладают высокой квалификацией, то вы можете попытаться достичь конкурентоспособности за счет организации выпуска товаров уникальных или с таким высоким уровнем качества, который оправдает в глазах покупателей и немалую стоимость этих товаров (стратегии А-2 и Б-2).

Естественно, что вы вовсе не обязаны до конца дней своих придерживаться только одной, некогда выбранной вами стратегии конкуренции. Начав, допустим, со стратегии Б-1, т.е. освоив выпуск одного-двух изделий, доступных широкому кругу небогатых покупателей, вы можете затем начать подготовку к освоению другой стратегии. Если вы пойдете при этом по пути расширения своего ассортимента, сохраняя столь же низкие цены, оправдывающие не особенно высокий уровень качества, то прийдете к стратегии А-1, которая позволит вам резко увеличить и объемы реализации, и суммы получаемой вами прибыли (при довольно умеренной рентабельности, т.е. не слишком-то высоком отношении этой прибыли к сумме вложенных вами в дело собственных и заемных средств).  Этой стратегии сейчас успешно придерживается Китай, ежегодно увеличивающий свой экспорт на 30% и уже заполнивший мировые рынки своими дешевыми моделями одежды и обуви умеренно-стандартного качества.

Если же вы предпочтете не расширять ассортимент, а все доходы направлять на повышение качества своих товаров, то этот путь приведет к стратегии Б-2 и принесет вам репутацию высококлассного изготовителя, за товары которого не жалко заплатить подороже. Этот путь развития не сулит вам очень большой массы прибыли, но зато может обеспечить достаточно высокий уровень рентабельности вложенного капитала. И если вы потом пожелаете акционировать свое дело и выпустить акции в открытую продажу, то цена их может оказаться достаточно высокой - ее будет подкреплять ваша хорошая репутация и приличный уровень рентабельности.

Итак, все виды конкурентных преимуществ делятся на две группы:

·  преимущества низкого порядка;

·  преимущества высокого порядка.

Преимущества низкого порядка  связаны с возможностью использования дешевых:
-  рабочей силы;
-  материалов (сырья);
-  энергии.

Низкий порядок этих конкурентных преимуществ связан с тем, что они очень неустойчивы и легко могут быть вами потеряны либо из-за роста цен и заработной платы, либо из-за того, что эти дешевые производственные ресурсы точно так же могут использовать (или перекупить) ваши конкуренты. Иными словами, преимущества низкого порядка - это преимущества с малой устойчивостью, не способные обеспечить вам превосходство над конкурентами надолго.

Преимущества высокого порядка,  к ним принято относить:
-  уникальную продукцию;
-  уникальную технологию и специалистов;
-  хорошую репутацию фирмы.

Действительно, если ваше конкурентное преимущество достигнуто за счет выпуска уникальной продукции, основанной на собственных конструкторских разработках, то вашим конкурентам, чтобы догнать вас, надо либо разработать аналогичную продукцию, либо придумать что-то получше, либо, на худой конец, выкрасть ваши секреты с помощью промышленных шпионов. Согласитесь, что все три варианта недешевы и уж по крайней мере требуют немалого времени для своей реализации. А  значит, вы на некоторое время оказываетесь на рынке в особом положении - вы устойчиво конкурентоспособны.

Все это справедливо применительно к  уникальным технологиям, “ноу-хау” и специалистам. Их трудно воспроизвести или переманить вашим конкурентам, а значит, ваше положение на рынке оказывается очень устойчивым.

Особенно же ценное конкурентное преимущество - хорошая репутация фирмы. Это преимущество достигается с большим трудом, медленно и требует крупных затрат на ее поддержание. Недаром же японские и американские автомобильные компании при обнаружении малейших дефектов в уже проданных машинах бесплатно устраняют эти дефекты. Ими движет желание сохранить доброе имя фирмы, а не только опасение перед будущими исками страховых компаний по возможным авариям. Не удивительно поэтому, что за рубежом все фирмы уделяют столь большое внимание так называемым “паблик  рилейшнз”, т.е. связям с общественностью с целью формирования и сохранения своей хорошей репутации.

Принимая все это во внимание, следует признать самыми надежными стратегиями обеспечения конкурентоспособности стратегии А-2 и Б-2, но для начала вполне пригодны и А-1, и Б-1. Во всяком случае, теперь вы сможете более осознанно решать, стоит ли браться за выпуск того или иного товара, который составил бы основу вашего бизнеса.