С самого начала маркетинг был расценен как “философия современного бизнеса”, поскольку он ориентирует производителя на познанный рынок, позволяет достоверно прогнозировать сдвиги в структуре спроса и избегать перепроизводства товаров, в определенных пределах обеспечивает общую упорядоченность рыночного товарного производства. Но кроме того, благодаря маркетингу у производителей появилась возможность влиять на характер спроса и даже целенаправленно формировать спрос, воздействуя на предпочтения потребителей, мотивации покупательского выбора, стимулируя рост продаж методами рекламы и активной ценовой политики, внедряя прогрессивные формы организации торговли, влияя на социально-психологические установки представителей различных социальных групп, и т.п.
Маркетинг - исторически обусловленная область и направление научной, управленческой и хозяйственной деятельности. Его появление вызвано потребностями высокоразвитой экономики, характеризующейся разветвленной структурой производства, насыщенностью товарных рынков, острой конкуренцией производителей, стремящихся к максимально эффективному использованию хозяйственных ресурсов. Объективная потребность в маркетинговой деятельности возникает при достаточно высоком уровне развития материально-технической базы производства, науки и техники, значительных масштабах участия страны в международном разделении труда, высоком уровне общеобразовательной подготовке населения. В промышленно развитых странах маркетинг способствует расширению рынка, стимулирует инновационную и инвестиционную активность, обеспечивает оптимизацию структуры товарооборота, стабильность рынка и, в конечном итоге, - слаженность процесса “производство-распределение-потребление”. Система маркетинга формируется лишь в таких условиях, при которых производство уже не может развиваться без его предварительного согласования с динамикой и характером спроса.
В конце 60-х - начале 70-х гг., когда под воздействием ускоряющегося научно-техни-
ческого прогресса, бурного развития производительных сил и обострения конкуренции началась глубокая трансформация хозяйственной системы, оказалось, что классическая концепция маркетинга, воплощенная в коммерческой деятельности отдельных фирм и компаний, недостаточна для стабилизации производства и сбыта в условиях нестабильной хозяйственной обстановки.
Анализ хозяйственной деятельности многих компаний и фирм подвел исследователей и практиков к мысли о том, что устойчивость коммерческих позиций обособленных фирм в условиях ускоряющегося обновления продукции и технологий, быстро меняющегося соотношения рыночных позиций конкурентов и рыночной ситуации в целом может достигаться лишь при условии непрерывного учета и видения не только текущего, но и перспективного глобального состояния рынка. Между тем, жесткая ориентация маркетинговой деятельности на непосредственную адаптацию условий сбыта к конкурентным рынкам лишает фирму видения глобальной обстановки и рыночной перспективы.
Однозначная ориентация на запросы потребителей ведет к недоучету таких факторов рыночной динамики, как состояние конкуренции на конкретных рынках и обеспеченность фирмы необходимыми ресурсами. Констатация этого фактора подвела к выводу о том, что управленческие решения должны приниматься не под влиянием тактических, оперативных соображений, а в соответствии с концепцией стратегического маркетингового отрыва от конкурентов по цене, качеству, уровню обслуживания, разрушающего сложившееся рыночное равновесие в пользу поставщика сверхконкурентоспособной продукции и позволяющего стремительно наращивать объем ее сбыта.
В 70-х гг. начались активная разработка и внедрение в практику руководства крупнейшими корпорациями принципов и методов стратегического планирования, ориентированного на поиск оптимальной рыночной, производственной, финансовой и инвестиционной стратегии с учетом состояния внешней среды (экономической конъюнктуры, действий и позиций конкурентов, государственной регламентации и т.п.) и собственного ресурсного потенциала компании. Восприятие принципов стратегического мышления на уровне высших руководителей компаний обусловило глубокую модификацию и базовых принципов маркетинга. Руководители маркетинговых подразделений признали, что использование традиционного набора инструментов классического маркетинга неэффективно без учета динамично меняющихся условий спроса, состояния рынка и соотношения его структурных элементов.
На основе сказанного можно сделать вывод о том, что маркетинг играет особую роль в стратегическом управлении, существенно выходящую за рамки функции продажи продукции и изучения спроса.
В то же время необходимо подчеркнуть и то, что развитие маркетинга, в свою очередь, способствовало изменению философии менеджмента, переходу к стратегическому управлению. Менялись условия функционирования фирмы, росли динамичность и степень влияния среды на фирму, и в ответ на это развивалась функция маркетинга. При этом развитие маркетинга одновременно несло в себе и требование изменения концепции управления, и возможности управлять по-новому с ориентацией на окружение, в частности на запросы потребителей.
Рассмотрим следующую схематическую иллюстрацию изменения роли маркетинга в организации, которая наглядно показывает, как маркетинг будучи одной из функций, осуществляемых организацией, постепенно превратился в ее сердцевину.
Можно высказать возражения по поводу преувеличения значимости маркетинга, так как его ключевая позиция характерна далеко не для всех организаций. Однако, если воспринимать это изменение как тенденцию, то следует отметить, что она полностью соответствует реальным процессам, происходящим в последнее время в бизнесе, если их рассматривать под определенным углом зрения.
Обобщая сказанное, можно сделать вывод о том, что маркетинг играет особую и исключительно важную роль в стратегическом управлении. Пронизывая все его процессы, маркетинг делает возможным ориентацию фирмы на запросы потребителей и тем самым обеспечивает более гибкое и адаптивное включение фирмы в окружающую среду. Маркетинг и стратегическое управление находятся в диалектическом взаимодействии. Развитие маркетинга наряду с другими процессами способствовало переходу к стратегическому управлению. Маркетинг является одной из основ стратегического управления. В то же время переход к стратегическому управлению послужил мощным импульсом к развитию маркетинга и изменению его роли в фирме. Именно стратегическое управление выдвинуло маркетинг на передний план, существенно повысив его значимость и качественно изменив его роль в осуществлении бизнеса.
Цель маркетинга как функция управления фирмой. Важнейшим принципом маркетингового подхода к управлению фирмой является целевая ориентация всех элементов производственной системы, а также производственной и социальной инфраструктуры, обслуживающей эту систему, на решение проблем, возникающих у потенциального потребителя товаров и услуг, выводимых фирмой на рынок. Указанный принцип может быть реализован, если решения о производстве того или иного товара разрабатывается и принимается на основе тщательного анализа нужд, потребностей и запросов потенциальных покупателей. В процессе этого анализа необходимо выяснить, какой товар, по какой цене, в каких количествах, в каких местах и в какое время хочет и готов приобретать потенциальный покупатель. В связи с динамичностью потребностей и запросов покупателей, обусловленной как факторами общественного, так и личного характера, маркетинговое управление производством (фирмой) должно быть циклическим (кольцевым), позволяющим оперативно отслеживать изменения конъюнктуры рынка и вносить соответствующие коррективы в стратегию и тактику поведения производственной системы (рис. 16).
Основными этапами циклического управления фирмой на принципах маркетинга являются:
- ситуационный анализ;
- маркетинговый синтез;
- стратегическое планирование;
- тактическое планирование;
- маркетинговый контроль.
В процессе управления указанный цикл систематически повторяется как в отношении всей фирмы в целом, так и в отношении ее отдельных подсистем и товаров.
Основной целью маркетингового подхода к управлению фирмой является обеспечение выживаемости этой фирмы в условиях рыночных отношений. Важнейшими задачами маркетингового подхода к управлению следует считать:
- предотвращение расхода всех видов ресурсов, связанных с производством и выводом на рынок товаров и услуг, не пользующихся спросом;
- предотвращение (или минимизация) расхода всех видов ресурсов, связанных с производством и выводом на рынок товаров и услуг, по которым стимулирование спроса не позволит достичь целей фирмы;
- целевое использование всех видов ресурсов для обеспечения полного удовлетворения нужд, потребностей и запросов потенциальных покупателей товаров и услуг, выводимых фирмой на рынок;
- формирование условий для реализации принципа социально-ориентированной деятельности фирмы, учитывающей нужды, потребности и запросы трудового коллектива фирмы, конкретных потребителей товаров и услуг, общества в целом;
- Формирование условий для расширенного воспроизводства и поддержания на потенциальных рынках товаров и услуг, а также в общественном мнении в стране и за рубежом благоприятного образа (“имиджа”) фирмы как надежного делового партнера.
Под ситуационным анализом принято понимать проводимый периодически (1-2 раза в год) анализ деятельности фирмы в ее отношениях с внешним для нее миром.
Целью ситуационного анализа является “внутренняя ревизия” и оценка прошлой деятельности фирмы, рассмотрение ее достижений и неудач, вскрытие причин тех и других, выявление компетентности сотрудников и эффективности их работы, а также ответы на другие вопросы, некоторые из которых приведены в конце главы. В процессе ситуационного анализа выявляют положение фирмы с точки зрения требований рынка, возможности изменить (если потребуется) это положение с учетом влияния внешней сферы и внутреннего состояния производственной системы (материально-технической базы, трудовых и информационных ресурсов). Для оценки внутреннего состояния фирмы в процессе ситуационного анализа выявляют степень готовности элементов производственной системы к обеспечению выполнения требований рынка. С этих позиций анализируется технико-экономический уровень развития следующих элементов:
- служб подготовки производства (в т.ч. конструкторских, технологических служб, организации производства);
- производственных подразделений основного производства (в т.ч. заготовительных, обрабатывающих, сборочных, испытательных и т.п.);
- обслуживающих подразделений производственной инфраструктуры (в т.ч. информационных, энергетических, инструментальных, технического обслуживания и ремонта, транспортных и т.п.);
- подразделений социальной инфраструктуры (в т.ч. служб быта, лечебных и оздоровительных учреждений, учреждений культуры, детских учреждений и т.п.).
Количественную оценку внутреннего состояния осуществляют с помощью показателей, характеризующих отношение числа подразделений (рабочих мест), способных по своему составу, техническому состоянию экономически эффективно обеспечить требования потребителей продукции, к общему числу подразделений (рабочих мест), которыми располагает фирма.
В качестве критерия экономической эффективности принимают максимизацию возможного вклада данного подразделения (рабочего места) в остаточную прибыль (доход) фирмы или минимизацию затрат ресурсов. Для обеспечения величины дохода или уровня затрат, позволяющих удовлетворить требования рынка тем или иным подразделением (рабочим местом) соответствующая служба должна провести следующую работу:
- конкретизировать производственные характеристики потенциальной продукции;
- определить основные направления деятельности подразделения (рабочего места), обеспечивающих достижение указанных производственных характеристик;
- оценить в натуральном и денежном выражении ресурсоемкость каждого направления деятельности;
- определить возможную величину прибыли (дохода) в случае реализации необходимых направлений деятельности и вывода потенциальной продукции на рынок по цене, складывающейся в предпочтительных сегментах рынка и с учетом доли того или иного подразделения (рабочего места) в себестоимости продукции.
Для проведения ситуационного анализа информационный центр накапливает информацию из:
- государственных источников;
- отраслевых и региональных информационных центров;
- международных информационных центров;
- периодической печати;
- материалов выставок, симпозиумов, конференций;
- опросов контактных аудиторий;
- других источников.
Ситуационный анализ на фирме осуществляется путем непосредственного обследования фирмы, оценки технико-экономического уровня подразделений и рабочих мест, подготовки материалов для выявления целей стратегического развития фирмы. Вопросы ситуационного анализа должны быть сформулированы по следующим направлениям:
1. Рынки.
2. Товары.
3. “Зеркало” нового товара:
- общая характеристика;
- рыночная характеристика;
- производственная характеристика;
- рыночный тест товара.
4. Покупатели.
5. Внутренняя среда.
6. Внешняя среда.
7. Конкуренция и конкуренты.
8. Цели маркетинга.
9. Программа маркетинга.
10. Организация маркетинга.
11. Цены.
12. Товародвижение.
13. Организация торговли.
14. Формирование спроса и стимулирование сбыта (ФОССТИС):
- реклама;
- стимулирование сбыта;
- “паблик рилейшнз”;
- иностранные филиалы (агенты).
15. Упаковка.
16. Сервис.
Основными задачами этапа маркетингового синтеза являются:
- выдвижение целей стратегического развития фирмы, вытекающих из результатов ситуационного анализа;
- оценка целей стратегического развития фирмы с точки зрения конъюнктуры развития рынка и обеспечения выживаемости фирмы;
- принятие решений для стратегического планирования.
То или иное стратегическое решение принимают на основе всестороннего анализа степени наиболее значимых целей. При этом не следует фетишизировать полученные количественные оценки значимости. Они должны приниматься во внимание наряду с другими неформализуемыми факторами и иметь значение своеобразного ориентира. Поэтому к выработке стратегических решений необходимо привлекать наиболее квалифицированных сотрудников фирмы. Их работа может быть организована по принципу “мозговых атак”, позволяющих получить наиболее достоверные прогнозы возможных последствий готовящихся решений стратегического характера.
Основными задачами этого этапа управления являются:
- выдвижение стратегий маркетинга, позволяющих достичь выбранные цели;
- выбор предпочтительной стратегии;
- принятие решений о разработке тактики перспективного развития.
При выдвижении стратегий маркетинга рассматривают следующие возможные виды маркетинга:
1. Конверсионный маркетинг - используется в тех случаях, когда подавляющее большинство потенциальных покупателей отвергает товар вне зависимости от его качества. Основной операцией конверсионного маркетинга является разработка такого плана рекламной работы и продвижения товара, который сформировал бы спрос и противодействовал негативным тенденциям. Поэтому основными стратегическими решениями должны быть решения, направленные на усиление элементов системы ФОССТИС с соответствующим развитием материально-технической базы этой системы.
2. Стимулирующий маркетинг - используется в тех случаях, когда отношение потенциальных покупателей к предлагаемому товару безразлично, т.к. изделие неизвестно потребителям, товар предложен не на том рынке, покупатели считают, что товар потерял ценность и т.п. Программа стимулирующего маркетинга должна включать существенное улучшение работы подразделений “паблик рилейшнз”. Необходимы дополнительные ассигнования в организацию выставок, ярмарок и других мероприятий по пропаганде товаров предприятия.
3. Развивающий маркетинг - используется в тех случаях, когда имеется потенциальный спрос, который необходимо сделать реальным. В этом случае должны быть разработаны стратегические решения по внесению изменений в материально-техническую базу и кадровый потенциал всех функциональных блоков производственной системы (т.е. решения на уровне дифференцированных и адресных целей). Этот маркетинга является наиболее ресурсоемким, влияющим на все элементы производственной системы.
4. Ремаркетинг - используется в случае, когда необходимо восстановить спрос. Основным содержанием его является поиск новых возможностей оживления спроса на основе придания товару рыночной новизны, переориентации на другие рынки. В этом случае основная часть стратегических решений касается функциональных блоков подготовки производства, производственной инфраструктуры, системы ФОССТИС и товародвижения.
5. Синхромаркетинг - используется в тех случаях, когда необходимо стабилизировать колеблющийся спрос. Предприятие в этом случае должно учитывать цикличность рынка (например, на товары сезонного спроса). В этой ситуации стратегические решения должны быть направлены на повышение гибкости материально-технической базы блоков основного производства и управления производством. То есть должны приниматься соответствующие опережающие стратегические решения.
В зависимости от складывающейся на рынке ситуации и выбранной стратегии маркетинга разрабатывают стратегические решения по реорганизации материально-технической базы всех сфер деятельности фирмы.
Основными задачами тактического планирования являются:
- определение конкретных действий, которые следует предпринять для достижения стратегических целей;
- разработка оперативного плана с конкретизацией персональной ответственности, времени и места реализации мероприятий оперативного плана;
- реализация оперативного плана.
Действия, которые следует предпринять для достижения стратегических целей, воплощаются в конкретные мероприятия, разрабатываемые по каждой детализированной цели. По каждой цели формируется множество технически осуществимых альтернативных первичных мероприятий, с помощью которых эти цели (в отдельности или в комплексе) могут быть достигнуты. По каждому мероприятию из этого множества определяют требуемые для его реализации ресурсы, а также технико-экономические и социально-экономические характеристики. Эти мероприятия группируют по адресным, дифференцированным и агрегированным целям. Из сформированных множеств альтернативных вариантов выбирают предпочтительные, обеспечивающие достижение заданных целей с максимально возможным вкладом в прибыль с минимальными затратами ресурсов.
На основе выбора предпочтительных вариантов формируют план развития производственной системы, включающий следующие элементы:
- организация новых рабочих мест либо видов производств по изготовлению элементов и сборке принципиально новой продукции, а также требуемых для этого вспомогательных и обслуживающих производств;
- реконструкция или ликвидация действующих рабочих мест и видов производств в связи с необходимостью прекращения производства продукции, не пользующейся спросом на рынке;
- организационно-технические меры повышения конкурентоспособности технического уровня и качества продукции;
- установление новых кооперированных связей с поставщиками комплектующих изделий и полуфабрикатов;
- совершенствование информационного и кадрового обеспечения производственного процесса.
Для реализации разработанных оперативных планов развития производственных систем необходимо следующее:
- разрабатывать задания на проектирование реконструкции, технического перевооружения или расширение производства;
- определять наиболее рациональные условия проектирования, а также исполнителей проектно-сметной документации, в том числе определить долю участия самой фирмы в этой работе;
- определить возможности привлечения материальных, трудовых, информационных, энергетических и финансовых ресурсов, требующихся для подготовки и реализации проектов;
- определить наиболее целесообразное распределение работ во времени.
При осуществлении стратегического и тактического планирования постоянно возникают отклонения от ранее намеченных мероприятий, сроков и условий их реализации. Отсюда следует, что важнейшим фактором успешной производственной деятельности в рыночной экономике становится контроль хода выполнения стратегических и тактических планов.
Различают три вида контроля:
- контроль за выполнением годовых планов;
- контроль прибыльности;
- стратегический контроль (рис. 17).
Жизненный цикл продукта (товара): проблемы и рыночная стратегия фирмы. Концепция жизненного цикла товара исходит из того, что любое изделие, какими бы великолепными потребительскими свойствами оно ни обладало, рано или поздно вытесняется с рынка другим, более совершенным товаром. Могут быть товары-долгожители, могут быть товары-однодневки, но нет и не может быть “вечного” товара, так как рано или поздно получаемая от его реализации прибыль настолько уменьшается из-за падения спроса, что дальнейшая торговля им становится экономически невыгодной.
Стадии жизненного цикла товара делят обычно на внедрение, рост, зрелость, насыщение и, наконец, спад.
Внедрение отличается тем, что на этой стадии торговля убыточна: объем продажи низок, маркетинговые расходы велики (особенно на рекламу). Влияние элементов маркетинговой политики на объем продажи таково (по уровню расходов и значимости): качество, реклама, снижение цены, улучшение сервиса.
Рост - это признание покупателями товара и быстрое увеличение спроса на него. Объем продажи растет, а за ним и прибыльность, расходы на рекламу несколько стабилизируются. Влияние элементов маркетинговой политики на рост сбыта: увеличение рекламы, повышение качества, снижение цены, улучшение сервиса.
Зрелость характеризуется тем, что большинство покупателей уже приобрело товар. Поэтому темпы роста продаж падают, а прибыль начинает снижаться из-за увеличения расходов на рекламу и другие маркетинговые мероприятия. Элементы маркетинговой политики влияют на увеличение продаж в следующем порядке: снижение цены, рост рекламы, повышение качества, улучшение сервиса.
Насыщение происходит, когда, несмотря на принятые меры, рост продаж больше не наступает. Прибыльность торговли продолжает, однако, увеличиваться из-за уменьшения расходов на производство (полное освоение технологии и снижение брака). На повышение объема продажи влияют рост рекламы, улучшение качества, улучшение сервиса, снижение цены.
Спад - период резкого снижения продажи, а затем и прибыли.
С помощью в той или иной степени модернизации товара, изменения цены, стимулирования сбыта нередко удается предотвратить полный спад и даже ввести товар в стадию второго насыщения, однако в конце концов наступает еще более глубокий спад и товар снимается с торговли и производства. Прибыльность торговли во время периода взбадривания постоянно падает из-за все увеличивающихся расходов на маркетинг.
Переход из стадии в стадию происходит без резких скачков, поэтому служба маркетинга должна внимательно следить за изменениями темпа продажи и прибыли, чтобы уловить границы и соответственно внести изменения в программу маркетинга, перераспределить маркетинговые усилия и т.д. Особенно важно уловить стадию насыщения и еще более - спада, поскольку держать на рынке “больной товар” чрезвычайно убыточно.
Интенсивная реклама на этапе взбадривания имеет решающее значение и, соответственно, расходы на нее в это время весьма велики.
Виды жизненных циклов товаров сильно различаются как по продолжительности, так и по форме. Традиционная кривая включает отчетливые периоды внедрения, роста, зрелости, насыщения и спада. Классическая кривая (бум) описывает чрезвычайно популярный продукт со стабильным сбытом на протяжении долгого периода времени (например, напиток “Кока-кола”). Кривая увлечения описывает товар, который получает быстрые взлет и падение популярности. Продолжительное увлечение проявляется так же, за исключением того, что “остаточный” сбыт продолжается в размерах, составляющих незначительную долю от прежнего объема реализации. Сезонная кривая, или кривая моды, имеет место, когда товар хорошо продается в течении периодов, разнесенных во времени. Кривая возобновления, или ностальгии, описывает товар, который, казалось бы, устарел, но вновь получил популярность. Кривая провала характеризует продукт, который вообще не имел успеха.
Служба (отдел) маркетинга и ее место в структуре управления фирмой. Любая организационно-управленческая структура отражает некую главенствующую идею, которой руководствуется хозяйственная единица. Все познается в сравнении. Рассмотрим, чем конкретно различаются управленческие структуры предприятий с маркетинговой и сбытовой организацией (рис. 18).
При сбытовой организации разработка новых изделий подчинена главному конструктору, производственными вопросами ведает главный инженер, экономические проблемы решает главный экономист, а отношения с покупателями (заказчиками) находятся в компетенции отдела сбыта. Сбытовая ориентация, формирующаяся при определенном превышении спроса над предложением и монополизации рынка, приводит к тому, что каждый из руководителей предприятия решает свою частную проблему производства, не обращая внимания на потребителя: тому деваться некуда, все равно купит.
Маркетинговая служба предприятий требует различных видов организации, но маркетинговая ориентация требует в первую очередь, чтобы в одних руках, под началом маркетинг-директора было сосредоточено и выдвижение предложений о выпуске новых товаров, и доведение этих товаров до покупателей, и воздействие на покупателей в пользу товара (ФОССТИС). Мы уже отмечали, что маркетинговая ориентация возникает лишь тогда, когда рынок продавца превращается в рынок покупателя, т.е. предложение превышает спрос.
многообразные направления деятельности маркетинг-директора, сочетающей в себе черты экономической, финансовой, планирующей, технико-производственной, сбытовой и исследовательской работы, хорошо видны из приводимого перечня.
Маркетинг-директор со своим аппаратом:
· обеспечивает рекомендации по выбору наиболее выгодного рынка (рынков) в соответствии с ресурсами и экспортными возможностями предприятия;
· постоянно анализирует рыночные ситуации, чтобы предприятие и его администрация были готовы к возможным (скорее неизбежным) изменениям;
· планирует деятельность по получению информации относительно реальных покупателей (конечных пользователей) на рынке (рынках), где выступает предприятие;
· рекомендует типы и параметрические ряды товаров, которые следует производить, и постоянно следит за ними;
· изучает тенденции, перспективы рынка и прогнозирует объемы продажи в зависимости от внешней среды и товаров предприятия;
· рекомендует рыночные стратегии, включая выбор каналов товародвижения, сбыта и применяемые методы продажи, проводит практическую деятельность, постоянно анализируя принятые решения и оценивая их;
· рекомендует к внедрению имидж предприятия, планирует мероприятия по его внедрению и координирует необходимые действия;
· проводит и координирует маркетинговые действия, вытекающие из решений директора предприятия, собственных решений и решений других руководителей относительно дизайна товаров, их производства, продажи и цен. Действия эти заключаются в ответе на три вопроса: какие товары должны быть поставлены на внешний рынок; какими должны быть их цены; сколько и каких товаров должно быть произведено;
· в соответствии с указанными выше маркетинговыми действиями рассматривает все распоряжения и используемую технологию внутри предприятия, координируя их с тем, чтобы привлечь максимум покупателей с помощью высококачественных товаров, разумных коммерческих действий и привлекательных цен. Постоянно анализирует действенность принимаемых решений, распоряжений и технологий;
· рассматривает технические (потребительные) характеристики новых товаров, содержание параметрических рядов и товарного ассортимента с точки зрения того, как влияют эти обстоятельства на решения покупателей о приобретении товаров предприятия;
· своевременно определяет, когда товар входит в стадию спада, и дает рекомендации по снятию товара с производства и экспорта;
· формирует программу деятельности службы ФОССТИС и дает рекомендации по ее выполнению, обеспечивает планирование, управление и контроль работ по ФОССТИС;
· вместе с руководителем отдела сбыта координирует работу подразделения ФОССТИС и сбытовой сети;
· рекомендует и вместе с отделом сбыта проводит исследования рынка, планирует необходимые для этого средства и контролирует их использование;
· контролирует всю деятельность предприятия, влияющую на решения покупателей о приобретении его товаров. Незамедлительно дает рекомендации и осуществляет нужные действия, когда это необходимо, пользуясь правом “вето” в особо неотложных случаях;
· рассматривает бюджеты и кадровую политику всех отделов (рыночных исследований и др.), находящихся под началом службы маркетинга.
Все это приводит к специфическим структурам предприятий, действующих на принципах маркетинга. Прежде всего такое предприятие формирует четыре службы: маркетинговую (обеспечивает рыночную деятельность), производственную (изготовление изделий и/или оказание услуг по рекомендациям службы маркетинга), юридическую (отвечает за правовое обеспечение отношений с заказчиками, поставщиками, подрядчиками и собственным персоналом предприятия), штабную (обеспечивает нормальное функционирование трех остальных служб, их взаимодействие). Каждая имеет свою структуру, которая определяется типом изготавливаемых предприятием товаров, масштабами производственной и сбытовой работы, рынками, на которых оперирует предприятие, и т.д.
Варианты службы маркетинга - коль скоро структура ее обязана обеспечить решение трех основных задач: сбор исходной информации, планирование, оперативная работа - могут схематично выглядеть следующим образом.
Организация “по функциям” означает, что как внешние рынки, так и производимые товары рассматриваются в виде некоторых однородностей, для работы с которыми вполне достаточно иметь специализированные отделы: рыночных (в том числе прогнозных) исследований, планирования производства и маркетинга, управления сбытом, сервисом и ФОССТИС. Подобная структура наиболее целесообразна, когда и товаров, и рынков у предприятия немного.
Организация “по видам товаров” полезна в случаях, когда у предприятия широкий ассортимент товаров, требующих специфических условий производства, сбыта и обслуживания. Поэтому в отделах, характерных для организации “по функциям”, выделяют сотрудников (или формируют группы), которые занимаются только “своим! товаром. Таким образом, по отношению к этому товару восстанавливается функциональная организация, что гарантирует должное внимание всем аспектам маркетинга.
Такая организация имеет и свои недостатки, вытекающие из тех достоинств, ради которых она создавалась. Управляющие группами стремятся к независимости, и это приводит к дублированию исследовательских и сбытовых сетей в странах, где оперирует предприятие. Из-за плохой связи между группами одного отдела творческие находки могут не получить распространения только потому, что они “чужие”. Все это следует учитывать маркетинг-директору и принимать меры для возможно более тесного общения между руководителями групп и рядовыми сотрудниками.
Организация “по рынкам” означает, что под термином “рынок” понимается некая отрасль промышленности как потребитель или сегмент покупателей из разных отраслей. Такая организация считается наиболее целесообразной, если для обслуживания продукции требуются специальные знания и предприятие может пользоваться тем, что таким знаниями обладают только его сотрудники (или только подготовленные предприятием представители покупателя). Например, предприятие изготовляет дизели для автомобилей, тракторов и небольших речных судов. Ясно, что каждая из групп потребителей столь специфична, что ее необходимо учитывать во всем объеме маркетинговых действий, однако в разных странах различия между потребителями одной и той же группы невелики.
Организация “по территориям” считается выгодной, когда в каждом из выделенных регионов номенклатура товаров не очень велика, а различия между их потребителями незначительны. Так, предприятие, продающее электрические бритвы или лицензии на производство пива, вполне естественно подразделит мир на несколько географически компактных регионов (скажем, Западная Европа, Северная Африка, Океания). Это позволит учесть специфику потребления товаров в каждом из регионов, жители которых близки по демографическим и культурным характеристикам.
Прогнозирование спроса на продукцию. Среднесрочные прогнозы делаются на глубину до 5 лет, долгосрочные - до 15-20 лет вперед. Отсюда и методологические подходы к этим прогнозам существенно иные, чем конъюнктурном анализе (рис. 19).
Если для краткосрочного (конъюнктурного) прогноза надо учитывать все факторы - от временных и случайных до циклических и нециклических, то при среднесрочном прогнозе мы можем пренебречь сезонными, временными и случайными воздействиями. Подготовка же долгосрочного прогноза требует отказа и от учета циклических влияний, имея своим предметом лишь наиболее общие, усредненные, относительно устойчивые во всем прогнозируемом периоде тенденции (тренды). Применительно, например, к мировым товарным ценам это означает, что их колебания, обусловленные воздействием циклических, а также спекулятивных, временных и случайных факторов, в расчет не принимаются. Целью исследования в данном случае является нахождение прогнозного усредненного уровня цен, вокруг которого эти колебания происходят.
Для удобства анализа рынка в средне- и долгосрочном прогнозировании основное внимание уделяют трем важнейшим элементам рыночного механизма: спросу, предложению и цене.
Спрос рассматривают только как платежеспособный, то есть как тот объем товара, за который покупатель готов заплатить деньги при данных ценах.
Предложение - это объем товара, который производители готовы продать при данных ценах.
О спросе судят обычно косвенно - через объемы потребления, импорта и изменения запасов. О предложении - по динамике производства, экспорта и опять-таки изменения запасов.
Цена, отражая пропорцию обмена “товар - деньги”, представляет собой наиболее надежный и универсальный показатель положения на рынке.
Принципиально важно то, что при прогнозировании рынок любого товара рассматривается как система неустойчивая, т.е. неопределенная по своему общему состоянию. Причина неустойчивости - противоречие между инерционностью рынка и его динамичностью. Инерционность зависит от времени эксплуатации (до естественного износа) основных фондов, длительности производственных процессов, немгновенности передачи и освоения информации. В итоге появляется “временной лаг” - запаздывание между моментом принятия решений и их реализацией. Этот лаг отражается и в отставании друг от друга изменений экономических показателей (например, развитие многих конъюнктурных данных рынка в той или иной степени отстает от изменения цен). Динамичность рынка отражает влияние научно-технической революции (НТР) как на производственные процессы, так и создание новых товаров и, в конечном счете, на потребности, а также воздействие изменений экономической и политической картины мира на мировую торговлю и производственно-технологические процессы.
В итоге средне- и долгосрочное прогнозирование рынка рассматривается исследователями как объективное, научно обоснованное, вероятностное по своей природе суждение о динамике важнейших характеристик товарного рынка и их альтернативных вариантах при условии выполнения заранее сформулированных гипотез и предпосылок. И поскольку на основании такого суждения принимаются решения, чрезвычайно важно, чтобы суждение это оказалось максимально надежным. С другой стороны, нежелательно, чтобы процедура прогнозирования занимала слишком много времени и требовала большого информационного обеспечения. Различные методы прогнозирования в зависимости от требуемой глубины и присущих им особенностей по-разному отвечают этим требованиям.
По мнению зарубежных специалистов, для средне- и долгосрочного прогнозирования с минимальным применением ЭВМ наиболее подходит метод “Дельфи”. Он обеспечивает удовлетворительную точность (надежность), обладает высокой объективностью оценок, требует незначительной дополнительной информации в процессе прогнозирования, а при хорошо организованной работе - и незначительного времени. Представляется, что именно этот метод наиболее приемлем в наших условиях для средне- и долгосрочного прогнозирования рынков машин и оборудования как наиболее важных для отечественных предприятий, получивших право самостоятельной внешнеторговой деятельности.
Что же касается математических моделей, то в настоящее время они хорошо разработаны и практически используются лишь для мировых рынков сырьевых товаров. С помощью этих моделей получают достаточно объективные, достоверные прогнозы уровней мировых цен и потребностей в сырьевых товарах. Многофакторные экономико-математические модели регрессионного типа для рынков меди, цинка, алюминия и натурального каучука успешно применены для прогнозирования мировых цен на эти товары.
Долгосрочное прогнозирование товарного рынка осуществляется в несколько последовательных этапов, результатом которых являются возможные варианты, примерно равновероятные по своей реализации. Первый этап заключается в простой экстраполяции тенденций, прослеживаемых на основании анализа предшествующих событий, и выявлении противоречий такого развития по отношению к тенденциям общего хода развития экономики в целом (определяемым, например, методом “Дельфи”). Второй этап - расчет тенденций, учитывающий известные ограничения и выявленные на первом этапе противоречия. Третий этап - разработка альтернативных вариантов тенденций (прогнозов) с помощью всех доступных методов прогнозирования, включая многофакторное моделирование. Четвертый этап - отбор наиболее вероятных вариантов развития рынка. Учитываются известные ограничения и возможные скачки вследствие развития науки и техники (по отношению к производству, потреблению, капиталовложениям, развитию материало- и энерго-сберегающих технологий, охране биосферы планеты и т.д.). Составляется баланс ресурсов и средств, позволяющий отсеять тупиковые и нереальные варианты: оставляются лишь те, которые допустимы логикой развития рынка (товара) и могут быть обеспечены ресурсами. Пятый этап - предложения по деятельности фирмы, направленные на максимальное использование положительных прогнозных выводов и обход вероятных препятствий в открывающейся картине (сценарии) будущего.
На необходимость прогнозирования средне- и долгосрочной глубины указывают все без исключения авторы, исследующие проблемы оптимизации внешнеторговой деятельности. Известно, что на эти цели фирмы США тратят примерно 1% всех расходов на научные исследования. Еще в конце 60-х гг. первые 500 американских компаний (их списки ежегодно публикует журнал “Бизнес уик”) тратили на прогнозирование около 50 млн. долл. в год. Прибыль от систематического использования прогнозов оказывается в 40-50 раз выше, чем расходы на организацию и проведение этого рода работ.
Материально-техническое обеспечение фирмы. Создание и хранение запасов сопряжены с большими затратами; ежегодная общая сумма этих затрат обычно превышает четвертую часть стоимости самих запасов. Поэтому важно так управлять запасами, чтобы указанные затраты были минимальны и чтобы обеспечивался тот уровень обслуживания и удовлетворения запросов клиентов, к которому стремится фирма. Инженер по организации производства должен хорошо знать принципы управления запасами, так как многое из того, что он делает или рекомендует делать, влияет на величину затрат, связанных с приобретением, хранением и использованием запасов.
Ниже приводится ряд обычных компонентов, из которых слагаются затраты на хранение запасов.
А. Затраты на поддержание запасов, т.е. связанные с владением запасами.
1. Коммерческие затраты:
а) проценты;
б) страхование;
в) налоги на капитал, вложенный в запасы.
2. Затраты на хранение:
а) содержание складов;
б) операции по перемещению запасов.
3. Затраты, связанные с риском потерь вследствие:
а) устаревания;
б) порчи;
в) замены одного вида продукции на складе другим;
г) замедления темпов потребления данного вида продукта.
4. Возможности получения прибыли путем вложения средств в следующих
альтернативных направлениях:
альтернативных направлениях:
а) увеличение производственной мощности;
б) снижение стоимости продукции;
в) капиталовложения в предприятиях другой компании;
г) выплата дивидендов.
Общая ежегодная сумма этих затрат примерно пропорциональна величине вложений капитала в запасы.
Б. Затраты, связанные с размером партий, т.е. затраты, пропорциональные количеству заказанных партий, а не количеству выпускаемых изделий:
1. Выдача и закрытие заказов.
2. Ведение соответствующих переговоров.
3. Подготовка производства:
а) наладка оборудования;
б) испытание первого образца изделия;
в) брак, полученный при наладке оборудования;
г) потери времени на период освоения операций.
4. Потеря мощности при изменении видов работ.
5. Затраты на перемещение партий, оперативное планирование и расходы, связанные с ускорением оборота оборотных средств.
6. Риск исчерпания запасов.
Общая годовая сумма перечисленных затрат в расчете на единицу материалов пропорциональна количеству выданных заказов.
В. Затраты, связанные с дефицитом запасов, т.е. возникающие при отсутствии необходимых материалов:
1. Ускорение доставки поступающих материалов:
а) расходы на связь;
б) расходы на разъезды;
в) оплата агента;
г) дополнительные расходы, связанные с малыми размерами партий;
д) премии за быструю доставку изделий, а также связанные с малыми
размерами партий.
размерами партий.
2. Ускорение движения заказов на предприятии:
а) затраты на изменение графика очередности заказов;
б) дополнительные затраты, связанные с дроблением партий.
3. Ускорение поставки отгружаемых материалов:
а) расходы на связь;
б) расходы на перевозку товаров отдельными партиями;
в)премии за быструю транспортировку.
4. Коммерческие убытки и расходы: потеря прибылей и рост доли накладных
расходов, связанный с сокращением объема продаж из-за отсутствия требуемых
товаров:
расходов, связанный с сокращением объема продаж из-за отсутствия требуемых
товаров:
а) конкуренты данной фирмы получают возможность установить связи с ее
заказчиками;
заказчиками;
б) заказчики побуждаются к размещению заказов у других поставщиков;
в) появляется необходимость затрачивать время на восстановление отношений
с клиентами, которое можно было бы использовать для заключения новых
с клиентами, которое можно было бы использовать для заключения новых
соглашений;
г) необходимость дополнительных расходов на поощрение мероприятий по
сохранению объема продаж.
сохранению объема продаж.
Общая годовая сумма этих затрат примерно пропорциональна количеству товаров, запасы которых исчерпаны полностью или почти полностью.
1. Затраты на управление запасами.
2. Затраты на обучение:
а) технического персонала;
б) управленческого аппарата.
3. Затраты на содержание:
а) технического персонала;
б) конторских служащих.
Затраты по пункту 1 незначительны. Ежегодная общая сумма по пункту 2 примерно пропорциональна объему капиталовложений в запасы.
Управление запасами - это функциональная деятельность, цель которой - довести общую сумму ежегодных затрат на содержание запасов до минимума при условии удовлетворительного обслуживания клиентов. Эту деятельность можно разделить на технику управления запасами и практику управления запасами.
Техника управления запасами. Техника управления запасами включает определение:
1. Продолжительности страховых циклов.
2. Продолжительности циклов поставки.
3. Размеров заказываемой партии.
4. Суммарного цикла заказа.
Суммарный цикл заказа - это сумма продолжительности страхового цикла и цикла поставки, как показано ниже:
страховой цикл - 2 недели,
цикл поставки - 6 недель.
Суммарный цикл заказа на поставку товара - 8 недель (или 40 рабочих дней).
Суммарный цикл заказа определяет нижний предел суммы имеющихся на складе и заказанных товаров. Когда остаток снижается до размеров, совпадающих с временем суммарного цикла, оформляется новый заказ для пополнения запасов.
Практика управления запасами. Практика управления запасами состоит в изменении условий или в разработке мероприятий с целью уменьшения общей ежегодной суммы затрат на обеспечение запасов. Объем капиталовложений в запасы, необходимые для удовлетворения предполагаемого спроса, и ежегодная общая сумма затрат на обеспечение запасов зависят от целого комплекса мероприятий, условий и решений. Во многих случаях можно произвести изменения, которые приведут к заметному сокращению и капиталовложений, и текущих затрат на запасы. Для того, чтобы найти возможности для таких изменений, необходимо рассмотреть влияние следующих видов деятельности на ежегодную общую сумму затрат для обеспечения запасов:
проектирование изделий;
составление спецификаций;
выбор оборудования;
планировка предприятий в пространстве;
проектирование инструментов;
выбор места для предприятия;
размещение складов;
выбор поставщиков;
выбор методов транспортировки товаров;
заключение договоров с поставщиками;
планирование организации работ;
выбор методов управления производством;
определение объема поставок;
пересмотр сроков поставки;
выбор методов прогнозирования;
подготовка данных для прогноза.
Все это плюс следующие статьи определяют наиболее выгодный уровень капиталовложений в запасы:
объем оборотов;
затраты на партию, в расчете на один заказ;
затраты на один заказ, связанные с риском отсутствия необходимых товаров;
скорость транспортировки материалов;
усилия, прилагаемые с целью сократить до минимума длительность доставки
материала, время обработки и нахождения его между операциями;
материала, время обработки и нахождения его между операциями;
выбор времени использования партии товара;
точность прогнозов;
жесткость запланированных сроков поставки;
методы организации сбыта;
конкурирующие стандарты обслуживания.
Цель управления запасами - удерживать на минимальном уровне ежегодную общую сумму затрат на обеспечение запасов. Контроль этих затрат осуществляется сведением к практическому минимуму следующих показателей:
количество заказов за год;
длительность страховых циклов;
длительность времени поставки, изготовления и внутризаводских транспортировок;
длительность циклов хранения на складе;
количество товаров, находящихся на складе;
количество кладовых и складов.
Суммарные капиталовложения в запасы должны быть наилучшими, или самыми выгодными по объему, в существующих условиях. Использование приводимых ниже формул дает основу для приблизительной оценки наиболее выгодной длительности страховых циклов и экономичного размера партий.
Регулирование длительности различных циклов. Длительность циклов доставки, производства, внутризаводской транспортировки и хранения должна удерживаться на практическом минимуме. Обычно длительность циклов доставки регулируется путем переговоров между отделом снабжения и поставщиком. Длительность циклов производства регулируется путем контроля количества совершаемых операций и сведения до минимума количества операций, выполняемых в обрабатывающих цехах в порядке опережающего запуска. Продолжительность циклов внутризаводских перевозок регулируется выбором способов транспортировки и размером партий грузов.
В свою очередь, продолжительность циклов хранения регулируется путем:
1) корректирования размера заказываемых партий,
2) планирования использования материалов в кратчайшие сроки после их поступле-
ния на склад,
ния на склад,
3) сведения к минимуму разницы между отдельными поступлениями и выдачами.
Хорошо выполняемая программа управления запасами должна дать следующие результаты:
1. Более чем на 10% снизить общую сумму затрат на запасы, а также сумму расходов и потерь.
2. Уменьшить среднюю сумму капиталовложений в запасы.
3. Уменьшить число дефицитных товаров.
Чтобы реализовать эту экономию необходимо правильно использовать как денежные средства, сэкономленные на капиталовложениях в запасы, так и дополнительную площадь, освобождающуюся вследствие уменьшения размера запасов.
Требования к успешному осуществлению программы управления запасами таковы:
1. Руководство предприятия должно заявить о полной поддержке программы.
2. Следует назначить конкретное лицо, ответственное за составление и выполнение программы.
3. Руководители всех подразделений данной организации должны понимать, что от их решений зависит сумма капиталовложений в запасы и что они должны уяснять последствия и влияние своих решений, прежде чем санкционировать их дальнейшее выполнение.
4. Следует подготовить подробное описание намеченной работы.
5. Следует назначить работника, ответственного за выполнение каждой поставленной задачи.
Каждая фирма должна иметь свою программу управления запасами, составленную с учетом ее специфических требований. Обзор технической программы управления запасами дан ниже. Цель такой программы - дать информацию, необходимую для расчета наиболее экономичного размера партий, определения наиболее выгодного объема страхового запаса и доведения до минимума или до оптимальной величины длительности нахождения каждой единицы материала на складах фирм
Программа управления запасами:
Программа управления запасами:
1. Информируйте организацию о решении внедрить программу управления запасами.
2. Возложите ответственность за выполнение программы на одно определенное лицо.
3. Отберите и обучите людей для выполнения технической работы.
4. Разработайте план регулирования объема запасов.
5. Стандартизируйте условия:
а) сокращения необходимого объема страхового запаса;
б) сокращения затрат на партию в расчете на один заказ.
6. Соберите данные, используемые при расчетах:
а) вычислите расчетный коэффициент;
б) вычислите затраты на партию.
7. Используйте метод АВС регулирования запасов.
8. Определите размеры заказываемых партий:
а) с использованием формулы наиболее экономичной партии;
б) с учетом особых условий.
9. Установите оптимальный объем страхового запаса.
10. Регулируйте незавершенное производство - формула продолжительности цикла.
11. Используйте практические методы управления запасами.
Осуществление программы управления запасами требует помощи и поддержки всех подразделений предприятия. Эффективный способ получить такую поддержку - информировать с достаточной полнотой руководителей подразделений о деталях предлагаемой программы. Как минимум, руководители подразделений должны иметь определенные знания об управлении запасами, должны иметь представление об общем плане, знать причины применения программы, степень участия в ней своих подразделений. Эта информация может быть получена на нескольких совещаниях, что обеспечивает разностороннюю оценку предпосылок управления запасами. На этих совещаниях следует еще раз подчеркнуть, что целью применения программы является сокращение затрат и улучшение обслуживания заказчиков.
Программа управления запасами охватывает несколько подразделений предприятия и требует использования сравнительно новых технических приемов и навыков. Для того, чтобы получить наибольшую возможную выгоду от осуществления программы, необходимо провести несколько мероприятий. Эти мероприятия включают постановку целей, направление усилий всех подразделений предприятия на достижение этих целей, наблюдение за правильным отбором и обучением специалистов, за правильным планированием работы и за экономичным и эффективным выполнением этих планов. Эту деятельность следует соответствующим образом направлять и контролировать. Следует возложить ответственность за выполнение программы на квалифицированного работника, предоставив ему соответствующие полномочия, штат и средства, необходимые для выполнения программы.
Работа по техническому управлению запасами требует подсчета и обоснования наиболее экономичных размеров партий, расчета оптимального объема страхового запаса и суммарного цикла заказа, определения минимума длительности производственного цикла. Специалисты должны уметь объяснить другим методы управления запасами, применять простые математические приемы и формулы, проводить необходимый анализ затрат, извлекать из результатов анализа практические рекомендации и помогать в проведении этих рекомендаций в жизнь.
Обычно фирма, которая собирается использовать программу управления запасами, должна отобрать, обучить и воспитать своих собственных специалистов. Их можно набирать из производственного, финансового, конструкторского отделов, отделов снабжения и организации производства. Их следует набирать из тех подразделений, где ожидается основная экономия.
Объем запасов в каком-либо подразделении или во всей системе в целом есть произведение среднего объема поступления материалов за рабочий день на количество рабочих дней, в течение которых товар находится в данном подразделении или во всей системе. В течение каждого периода времени темп поступления материалов должен быть близок к темпу выпуска и расхода. За некоторыми исключениями, мероприятия по регулированию темпа поступления сводятся к поддержанию его на уровне темпа выпуска продукции, поэтому мероприятия по регулированию объема запасов должны быть направлены на сведение к минимуму времени, в течение которого материал находится на предприятии. Эта цель может быть достигнута путем:
1. Доведения до экономичного минимума величины заказанных партий и объема страхового запаса.
2. Поддержания на экономичном минимуме длительности циклов незавершенного производства.
3. Планирования использования партии товара в наиболее короткие сроки после его получения.
4. Доведение до минимума количества товара на каждом складе.
5. Использование минимального количества складов.
Первые три мероприятия подробно рассматриваются в данной главе.
Контроль количества товаров на складах. Регулирование количества товаров на складе начинается в отделе сбыта и в техническом отделе. Вместе с руководством предприятия отдел сбыта определяет количество наименований продуктов или количество изделий, которые предполагается предложить клиентам. Единственная форма регулирования количества изделий и их моделей, которая доступна руководителю отдела снабжения, - это сообщить, во что обойдутся дополнительные запасы изделий, деталей, материалов для продукции, выпускаемой малыми партиями. Собирать и распределять такие отчеты - также часть работы по управлению запасами.
Технический отдел влияет на количество наименований товаров, которое должно храниться на складе, через посредство проектирование продукции, степень использования взаимозаменяемых деталей, уровень стандартизации, номенклатуры и размеров.
Во многих случаях инженеры-конструкторы могут значительно уменьшить количество наименований товаров, находящихся на складе. Данные об издержках и экономии позволяют сделать вывод о необходимости изменений в конструкции существующих изделий. Иное дело, когда проектируются новые изделия. Здесь конструкторы могут использовать данные исследований, проводившихся службой управления запасами, для выбора недорогих конструкций. Результаты этих исследований должны обеспечить информацию о стоимости содержания запасов и затратах на партию, что позволит дать оценку ежегодной общей суммы затрат на поддержание запасов, необходимых для каждой из конструкций изделия или узла.
Подобная же информация необходима при выборе экономичных технологических процессов производства.
В качестве примера может служить сравнение издержек по изготовлению детали на винторезном автомате и на токарно-револьверном станке. Большие затраты на наладку автоматов вызывают необходимость обрабатывать на них более крупные партии деталей по сравнению с токарными станками.
В результате возрастают издержки, связанные с хранением запасов товароматериальных ценностей, чего не было бы при учете величины и соотношения издержек, основанном на данных изучения управления запасами, так как при наличии таких сведений эти затраты капитала, или непроизводительные затраты, не имели бы места.
Количество складских помещений должно быть сокращено до минимума. Необходимость в складах появляется на каждом этапе производственного процесса, где имеются большие разрывы в поступлении материалов. Вот некоторые необходимые мероприятия, которые вытекают из наличия таких разрывов:
1. Накопить товары так, чтобы они могли расходоваться или перемещаться партиями.
2. Установить различные величины интервалов накопления и расходования товаров. Например, сельскохозяйственные продукты накапливаются за короткий период времени, а используются за гораздо более длительный период. Товары для удовлетворения сезонных требований могут производиться в течение длительного периода времени, а использоваться за короткий период.
3. Величины партий, изготовляемых или приобретаемых и расходуемых товаров должны быть различными.
4. Удовлетворять спрос потребителей с близко расположенных товарных баз фирмы.
5. Экономить средства на автомобильных и железнодорожных перевозках товаров между двумя пунктами.
Как правило, изменение числа складов предприятия является важной мерой. Соответствующее решение должно основываться на результатах изучения экономии затрат и чистой прибыли, получаемой от такого шага.
Вышеперечисленные доводы в пользу открытия нового склада должны служить руководящим принципом проведения такого изучения. Необходимо, чтобы затраты на управление складами учитывали затраты капитала и возможность риска. Следует также сделать поправку на определенные объемы медленно расходуемых и устарелых материалов на складе. Методы оценки объема запасов этих материалов рассматриваются в разделе о риске снижения темпов использования.
Выполнение программы управления запасами товарно-материальных ценностей требует использования такой информации, которую обычно нельзя найти в документах предприятия. Эта информация должна быть собрана до начала организационной работы по управлению запасами. Перед тем как начинать сбор данных для использования их в работе по управлению запасами товаро-материальных ценностей, необходимо пересмотреть и стандартизировать условия и установившиеся традиции. Такой пересмотр следует планировать с целью получения значительной экономии. Некоторые типичные изменения рассматриваются ниже.
Прежде чем собирать данные о различии в потребностях и поставках, которые необходимы для определения оптимального объема страхового запаса, следует приложить усилия для сокращения объема страхового запаса. Ниже приводятся некоторые мероприятия, которые позволят осуществить это сокращение.
Повышение точности прогнозов. Страховой запас является существенной частью запаса товаро-материальных ценностей. При уменьшении размера заказываемой партии в оптимальной сумме страховых запасов наблюдается увеличение. С положением, подобным вышеуказанному, часто сталкиваются в промышленности. Одна фирма практиковала планирование ежемесячных поставок для производства одного вида продукции за три недели до того, как появлялась потребность в поставляемых материалах. Приблизительно 58% запаса для этого вида продукции относились к страховому фонду.
Если прогноз точен, необходимо только иметь достаточный страховой запас, чтобы покрыть колебания в объемах поставок. Это позволит добиться существенного сокращения объема страховых запасов, т.к. можно установить определенный контроль за разницей в поставках. Недостаток места не дает возможности остановиться на методах прогнозирования, но одним из первых и наиболее важных шагов в программе управления запасами являются поиски методов уменьшения разницы между фактическим и предполагаемым объемом спроса в период циклов поставки.
Пересматривайте сроки поставок. Сроки поставки товара планируются на основе предполагаемого уровня спроса. Часто имеется большое различие между ожидаемым и фактическим уровнем спроса. Сократить объем страховых запасов можно в том случае, когда имеется возможность ускорить или отдалить сроки поставки, если уровень спроса выше или ниже, чем ожидалось. Это противоречит некоторым концепциям регулирования производства, но является эффективным способом уменьшить необходимый объем страховых запасов.
Избегайте дублирования запасов. Часто запасы готовой продукции дублируются полными запасами деталей и материалов. Обычно такое дублирование запасов не является необходимым. До возможных пределов адекватные запасы каждого вида товара должны храниться на одном участке. Затем следует предусмотреть поддержание постоянного уровня поступления и расхода запасов на этом участке и минимальный объем запасов на других участках.
[1] См. подробнее: Виханский О.С. Стратегическое управление. - М., 1995; Грачев М.В., Соболевская А.А., Кузин Д.В., Стерлин А.Р. Капиталистическое управление: уроки 80-х. - М., 1991; Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формула успеха: маркетинг. - М., 1991; Менедж-мент и рынок: германская модель. - М., 1995; Котлер Ф. Основы маркетинга. - М., 1990; Организация производства на промышленных предприятиях США. - М., 1969; Основы предпринимательского дела. - М., 1992; Современный маркетинг. - М., 1991; Хоскинг А. Курс предпринимательства. - М., 1993; Экономисческая стратегия фирмы. - Спб., 1995.
Комментариев нет:
Отправить комментарий