Административно-технические функции в управлении фирмой

Организация работы аппарата управления.  Когда мы говорим, что организация или предприятие функционируют, то подразумеваем, что в их рамках люди осуществляют определенные действия, направленные как на взаимодействие с внешней средой, так и на внутриорганизационное взаимодействие. Первый тип взаимодействия - это ролевое функционирование предприятия. Здесь функция выступает в своей социальной интерпретации и является частью той общей роли, которую выполняет любое предприятие в системе общества, т.е. в системе более высокого уровня организации.

Впервые функции предприятия были выделены и описаны французским практиком и ученым А. Файолем в его работе “Общее и промышленное управление” в 1916 г. Усложнение взаимодействия с внешним окружением позволяет сегодня говорить уже о большем количестве общих функций современного предприятия.

Каждая из указанных общих функций является определенным видом работы по управлению предприятием в целом. Это относительно самостоятельные участки работы, выделившиеся в процессе разделения труда в управлении, носящего объективный характер.

Разделение труда в управлении, специализация и комбинирование различных управленческих работ - процессы постоянные. Выделяются шесть стадий данного процесса, соответствующих объемам и сложности управления организацией или предприятием в целом.

Первая стадия. Объем управления невелик, сложность управленческих действий невысокая, управляет тот же работник, который выполняет производственные функции (бригадир, глава семейного предприятия).

Вторая стадия. Объем управленческой работы требует выделения специального работника, освобожденного от производственных функций (начальник участка, мастер, руководитель малого предприятия).

Третья стадия. Объем работы по управлению возрастает настолько, что возникает необходимость координации деятельности этих специальных работников, возникает линейная иерархия (над группой мастеров появляется начальник цеха).

Четвертая стадия. Дальнейший рост объемов и сложности управленческой работы требует специализации управленческих работников на выполнении отдельных функций, в управлении появляются специалисты: плановики, учетчики, контролеры.

Пятая стадия. Объем работы по общим функциям и число работников, занятых специальными работами, увеличивается и требует координации усилий. Появляется необходимость в начальнике для специалистов (главный бухгалтер).

Шестая стадия. Развитие управленческой деятельности приводит к необходимости объединения функциональной и линейной иерархий под общим руководством. Руководство становится специализированным видом деятельности (директор предприятия).

Все эти стадии существуют в природе одновременно и имеют вполне определенное организационное оформление в виде различных должностей и структурных подразделений.

Функции администрирования.  Файолю принадлежит идея выделения функции администрирования как одного из видов трудовой деятельности по управлению предприятием в целом. Роль администрирования в общем управлении предприятием была определена им следующим образом: предвидеть, организовывать, руководить, координировать, контролировать. Сегодня этот перечень выглядит в виде следующей логической цепочки (рис. 24).

Функции управления - это относительно самостоятельные, специализированные и обособленные участки управленческой деятельности. Для того, чтобы считаться таковой, функция управления должна иметь четко выраженное содержание, разработанный процесс ее осуществления и определенную структуру, в рамках которой завершается ее организационное обособление (рис.25).

Содержание функций отвечает на вопрос, какие действия (набор действий) осуществляются в рамках данной функции? Так, например, функция планирования предполагает, что в организации осуществляются следующие действия:

- на основе изучения внешней среды и интересов основных групп влияния формируется миссия организации;

- исходя из требований рынка и возможностей организации устанавливаются ее цели;

- исходя из установленных целей организации и состояния внешней и внутренней среды  определяются альтернативные стратегии;

- для реализации стратегий в организации разрабатываются политика и процедуры, устанавливающие стандарты и нормы в действиях членов организации;

- практическая работа в подразделениях строится на основе оперативных планов.

- планы организации и ее частей обеспечиваются системой показателей и финансовыми ресурсами для их реализации.

В целом функция планирования осуществляется в крупных современных производственных организациях на двух уровнях: стратегическом и оперативном. Стратегический уровень планирования оценивает будущую жизнеспособность и рентабельность различных направлений деятельности организации. Оперативное (обычно годичное) планирование исходит из стратегического и строится достаточно детально и точно в своем содержании. Годовой план - это оперативный документ, согласно которому по каждому направлению деятельности организации определяется планируемый объем деятельности, составляются планы по привлечению рабочей силы, планы капитальных вложений, планы и графики выпуска новых видов продукции. Годовой план детализирует планы производства и сбыта помесячно и поквартально.

Процесс реализации функции отвечает на вопрос, какова логическая последовательность осуществляемых в рамках функции действий, что за чем должно следовать, чтобы функция выполнялась. Функция планирования может иметь следующий порядок действий (рис.26).

В течение планового периода каждое подразделение ежемесячно уточняет прогнозы продаж и затраты (используя для этого 12-месячный скользящий прогноз) и приводит свои планы в соответствие с этими уточнениями.

Структура функции отвечает на вопрос, как или каким образом формально связаны между собой действия, составляющие данную функцию.  Обычно на предприятии функция планирования выполняется многими подразделениями. Ведущую роль здесь несомненно играет служба планирования. Однако значительную часть работы по планированию выполняют в своей области финансовый отдел, бухгалтерия, отдел снабжения, сбыта, маркетинга, НИОКР и др.

Структура и состав плана предприятия (объединения) включает:

- Производство и реализация продукции (номенклатура и объем продукции).

- Техническое и организационное развитие (развитие технологии и новой продукции)

- Повышение эффективности производства (темпы роста производства, производительности труда, прибыли и рентабельности).

- Нормирование труда и материалов (нормы расходов, затрат, себестоимость).

- Капитальные вложения и капитальное строительство (объемы, сроки и стоимость строительства новых мощностей и реконструкции старых).

- Материально-техническое обеспечение (потребности в ресурсах).

- Персонал и его оплата (структура и развитие персонала, системы оплаты).

- Себестоимость, прибыль и рентабельность (системы затрат, цены).

- Системы материального стимулирования (фонды стимулирования и их источники).

- Финансовый план (балансы, налогообложение, кредиты, плата за фонды, амортизация и т.п.).

- Социальное развитие коллектива (ценностные ориентации, нормы поведения, системы коллективного пользования и т.п.).

- Охрана природы и рациональное использование природных ресурсов (контроль за средой, оздоровление среды).

Таким образом, содержание, процесс и структура функции являются теми направлениями, по которым проводится ее анализ. Результаты этого анализа могут служить основой для развития функции: выделение из нее новой функции или изъятие за ненадобностью данной функции из организации. В последующем будет показано, как результаты анализа той или иной функции используются для проектирования работы и структуры организации.

Все административные работники выполняют обе функции и, вероятно, немногие из них делают различия между этими двумя функциями. Чем выше ранг должностного лица в данной фирме, тем большей административной властью он обладает, тем большее влияние он оказывает на определение политики фирмы, в то время как большая часть времени руководителя низшего ранга уходит на оперативное руководство. Конечно, президент небольшой фирмы, который является также ее управляющим, может уделять значительную часть своего времени функции оперативного руководства.

Регламентация работ в аппарате управления.  Чтобы организовать людей, нужно определить, что они должны делать. Когда число задач невелико, сделать это не так уж и трудно. Производится раскладка задач и соответствующих работ, которые распределяются между работниками. При увеличении их количества возрастают и усложняются взаимосвязи между работниками, коллективами. Возникает потребность в определенном методе.

 Классическим организационным методом распределения и закрепления задач, функций (обязанностей), прав и ответственности, установления взаимосвязей является регламентирование. Оно осуществляется с помощью положений, должностных инструкций и других регламентов.

 Положение - это организационно-юридический документ, регламентирующий деятельность предприятия, объединения, учреждения, организации, их составных единиц и подразделений.

Как правило, положения состоят из таких разделов: общая часть; основные задачи; функции (обязанности); права; организация управления; взаимосвязи с другими подразделениями; ответственность.

Общая часть включает определение статуса подразделения в системе управления; указания о том, кем оно возглавляется, кому подчиняется; степень самостоятельности; участие в реализации целевой программы или в выполнении целевых функций управления.

Основные задачи - в нем определены направления деятельности подразделения, задачи, за выполнение которых несет ответственность данное подразделение.

Функции (обязанности) - содержит перечень функций подразделения с определенной конкретизацией работ по каждой функции.

Права - указываются права подразделения, а также руководителя подразделения.

Организация управления - содержит описание организационной структуры подразделения, указания о месте руководителей внутри подразделения (например, при наличии бюро и групп), их функции.

Взаимосвязи с другими подразделениями - этот раздел разрабатывается на основе входящей и исходящей документации с определением основных взаимосвязей. В нем (или в специальном) могут устанавливаться взаимосвязи данного подразделения с общественными подразделениями.

Ответственность - предусматривает установление ответственности подразделения и его руководителя за выполнение задач и реализацию функций. Этот раздел отличается наибольшей сложностью разработки, так как здесь нужно указать применение санкций за невыполнение или за некачественное выполнение задач, функций, а также определить условия, при которых наступает та или иная ответственность. При этом чаще делается такая запись: подразделение несет ответственность за выполнение закрепленных за ним задач и функций. При разработке положений о подразделениях и звеньях используются типовые положения (см. Приложение №1).

Другим распространенным регламентом, с помощью которого определяются место и деятельность работников управления, являются должностные инструкции.

Слово “инструкция” начало использоваться на Руси в Петровскую эпоху, для которой были характерны изменения в государственной системе управления. Изданный в 1720 г. “Генеральный регламент”, определявший структуру, задачи, функции и порядок работы коллегий, имел приложение “Толкование иностранных речей, которые в сем Регламенте толкованы”. В него наряду с другими понятиями вошло слово “инструкция”, обозначающее “наказ”.

Название “должностная инструкция” не соответствует содержанию, так как наряду с обязанностями (своеобразными наказами, что делать) в инструкциях определяются место работника, его права, ответственность, условия работы, связи с другими работниками и подразделениями, требования к работнику. Поэтому в отечественной практике используется другое, более точное название - “стандарт деятельности”, “регламент работы”, “функциональный план”.

Различают типовые и индивидуальные должностные инструкции.

Типовые должностные инструкции - это инструкции, разработанные применительно к должностям работников аппарата управления, имеющие единую структуру и обеспечивающие возможность индивидуализации содержания (см. Приложение №2).

Наличие типовых должностных инструкций позволяет сократить время, необходимое для составления индивидуальных должностных инструкций.

Индивидуальные должностные инструкции - это инструкции, разработанные применительно к конкретной должности (и даже к конкретному лицу, занимающему ту или иную должность) с учетом особенностей данного органа, подразделения и работника.

Должностные инструкции как юридические документы вводятся в действие или решением руководителя (утверждение инструкций подписью; приказ о введении инструкций), или решением органа управления.

Чем хуже разработаны положения и должностные инструкции, тем сильнее проявляются следующие недостатки организационного характера, которые приходится устранять самим же руководителям:

расплывчатые, чересчур общие формулировки задач и функций не позволяют их конкретизировать и понять;

дублирование - одни и те же задачи, функции выполняются разными подразделениями, работниками;

вакуум - функции, которые необходимо выполнять, не закреплены ни за каким подразделением, работником. При осуществлении таких “беспризорных” функций обычно складываются напряженные ситуации;

неувязка - не предусмотрена взаимная увязка деятельности подразделений, работников. Задачи не выполняются до конца, а потоки документов не согласованы друг с другом;

дисбаланс - не сбалансированы функции (обязанности), права и ответственность. При множестве обязанностей и минимуме прав работник устает от должности и начинает проявлять интерес к более сбалансированной работе. Это, в частности, и есть одна из причин конфликтов и текучести кадров.