Основной целью управления персоналом предприятий в современных социально-экономических условиях переходного периода представляется формирование сбалансированного кадрового состава организации, позволяющего обеспечить адаптацию производства к требованиям конкурентной экономики. Такие требования прежде всего предполагают переход от плановых методов комплектования предприятий кадрами к формированию коллективов на основе учета и использования особенностей развивающегося в настоящий момент рынка труда.
Возникает закономерный вопрос - что следует понимать под сбалансированным кадровым составом?
Отвечая на него, целесообразно провести сравнение положения с кадрами на производстве, а также используемых в работе с ними социологических средств 70 - 80-х годов и настоящего времени.
В настоящее время движение кадров на многих предприятиях характеризуется, с одной стороны, резким увеличением количества работников, планомерно и регулярно увольняемых администрацией в связи с сокращением объемов производства, с другой - ослаблением внутренних интегративных связей коллектива в результате падения зарплаты и действия других общесоциальных и локальных причин.
Это, в свою очередь, приводит, во-первых, к не снижающемуся количеству увольнений по собственному желанию квалифицированных рабочих, во-вторых, к значительному уменьшению числа людей, приходящих на предприятия производственной сферы. Последнюю категорию составляют главным образом те, кто не сумел найти свое место в предпринимательских структурах или в нелегком мелкокоммерческом бизнесе и ищут временный источник заработка.
Следствием данных процессов являются снижение общего квалификационного уровня кадров предприятий, повышение численности членов коллектива старших возрастных групп, падение закрепляемости новых рабочих, главным образом молодежи.
Как показывают последние исследования в области социальной структуры рабочей силы, а также личный опыт автора, прекращение приема новых работников на предприятие приводит к отсутствию притока молодежи и снижению численности сотрудников в возрасте до 30 лет. С другой стороны, покидает завод в первую очередь молодежь, как наиболее активная социальная группа (6, с. 23).
Возникающие в результате этих процессов организационные образования можно квалифицировать как кадровый состав с нарушенным балансом между группами персонала, способствующими и препятствующими выполнению целевой функции предприятия. Сбалансированная персонал-организация отличается, наоборот, преобладающим закреплением тех групп работников, которые ориентированы на эффективную производственную деятельность. В то же время производство промышленной продукции в нашей стране все еще существует и параллельно с сокращением рабочих мест и преимущественным перемещением трудовых ресурсов из организаций не уменьшается количество вакансий на ключевых технологических участках - автоматических линиях с высокой интенсивностью труда, в цехах с повышенной вредностью, неустойчивым графиком сменности и т.п. Нестабильность кадрового состава в таких подразделениях особенно высока. Кроме того, в настоящее время параллельно с ликвидацией рабочих мест происходит создание новых, что вызвано: конверсией отечественной промышленности, традиционно ориентированной ранее на нужды военно-промышленного комплекса; началом встраивания России в систему капиталистической интеграции - сборка компьютеров из зарубежных комплектующих, создание совместных производственных предприятий и т.д.; активизацией России на международном рынке вооружений, высокая конкуренция на котором предъявляет соответствующие требования к рабочей силе.
Резюмируя вышеизложенное, можно следующим образом систематизировать основные процессы, происходящие в настоящее время при комплектовании производственных коллективов рабочими кадрами, а также при движении работников из организации во внешнюю среду и обратно.
1. Естественная убыль - смертность, выход на пенсию, призыв в армию и т. д. - составляет до 8 - 10 % от общей численности работающих за счет резкого возрастания смертности особенно среди мужчин в возрасте 30 - 55 лет, а также в связи с появлением законодательно подкрепленной возможности преждевременного ухода на пенсию.
2. Сокращения (в том числе и квалифицированных работников) по инициативе администрации в связи с падением роста производства, ликвидацией рабочих мест достигают на некоторых предприятиях 60 % от первоначальной численности, что объективно способствует развитию безработицы.
3. Резко увеличилось число увольнений по собственному желанию кадровых рабочих в связи с падением заработной платы.
4. Для процесса движения кадров характерно уменьшение количества кандидатов на прием, имеющих определенную квалификацию и психологически ориентированных на эффективную работу, и преобладание людей, ищущих временное место в связи с потерей предыдущего перед уходом в частнопредпринимательскую сферу.
5. Продолжаются, как и в период плановой экономики, систематические увольнения не адаптировавшихся вновь поступивших рабочих (главным образом молодежи) по их инициативе. Уровень текучести среди них достигает 30 - 50 % в течение года после приема.
Убыль по естественным причинам (п. 1) и низкая адаптируемость (п. 5) , свойственная как периоду плановой экономики, так и существующая в настоящее время, представляют собой нормативные процессы, связанные с необходимостью постоянного воспроизводства на предприятии сбалансированного кадрового состава его коллектива. В настоящее время происходит значительное усиление дестабилизирующих факторов в движении указанных кадровых групп.
В других позициях охарактеризованы процессы, детерминируемые общесоциальными отклонениями от нормального функционирования общества в целом и потому порождающие потребность коренного реформирования всей системы управления предприятием и подсистемы управления персоналом в том числе.
Наиболее вероятными перспективными последствиями периодического воспроизводства перечисленных кадровых дисбалансов являются: окончательная потеря контроля со стороны органов управления предприятиями за процессами движения кадров, неустраняемое физическое старение коллективов, начало фактического распада целого социального слоя общества - производителей промышленной продукции.
Можно выделить следующие общие направления работы с персоналом, позволяющие стабилизировать положение с кадрами на производстве на основе удовлетворения нормативных потребностей и снижения потерь от общеэкономической дестабилизации.
1. Восполнение естественной убыли кадров путем обоснованного набора новых рабочих, ориентированных на стабильную производственную деятельность.
2. Обеспечение адаптации вновь поступивших рабочих к условиям труда, существующим на предприятии и в конкретном подразделении при переходе к рыночным отношениям.
3. Переподготовка и переориентация членов коллектива, подлежащих сокращению, на работу по специальностям, где сохраняется прием новых кандидатов.
4. Ужесточение процедуры профотбора для выявления и отсева людей, ищущих временную работу в связи с потерей предыдущего места перед уходом в частнопредпринимательскую сферу.
Решение этих задач осложняется прежде всего отсутствием достаточно квалифицированных кадров психологов и социологов, долгое время занимавшихся решением этих проблем на предприятиях в составе многочисленных социологических служб. Как известно, такие подразделения были почти повсеместно ликвидированы в период так называемой перестройки. Положение в данной сфере производственной жизни обостряется еще и в связи с тем, что кадровые службы, после ликвидации штатных структур социоинженерного обеспечения продолжают применять формально-бюрократические методы комплектования коллективов. Процедура заполнения вакансий на рабочую специальность осуществляется по следующему циклу, соответствующему основополагающим принципам плановой экономики.
Допустим, на заводе, администрация которого активно стремится найти выход из кризиса, создается новое конкурентоспособное производство по западной лицензии. Существует перспектива выхода на экспортные поставки. Появляется некоторое количество новых рабочих мест. Руководство нового цеха или группы цехов подает в отдел кадров заявку на набор рабочих. При этом на удовлетворение этой заявки устанавливается контрольный срок, несоблюдение которого предусматривает применение санкций депремирования и т. д. по отношению к кадровой службе. В то же время в приемной предприятия всегда находится определенное количество желающих получить работу. В данный момент все они без исключения направляются в новый цех для простого выполнения плановой установки. Как правило, в течение года увольняется по собственному желанию 30 - 50% таких работников. Около 50 % остаются, но уходят в течение следующего года и весь цикл в срочном порядке повторяется опять, поскольку производство все же создано. О качестве выпускаемой продукции и о потерях говорить не приходится.
Аналогичные формально-бюрократические процедуры сохраняются в деятельности отдела технического обучения, обязанного обеспечить профессиональную подготовку поступивших кандидатов. По завершении такой подготовки достаточно часто выясняется, что кандидат на получение квалификационного разряда не знает о существовании закрепленного за ним инструктора производственного обучения.
Отсюда можно сформулировать перечень управленческих решений, которые должна принять администрация предприятия для обеспечения стабилизации положения с кадрами на организационном уровне. Это, во-первых, отказ от планового принципа комплектования вакантных рабочих мест и переход к обоснованным методам формирования коллектива, во-вторых, создание в структуре кадровой службы группы социологического обеспечения управления персоналом численностью не более, чем 1 - 3 специалиста (социолога или психолога) на 5 тысяч работающих, при текучести 40 - 60%, оснащенных компьютером и соответствующей социально-технологической системой, в-третьих, реализация организационно-технических мероприятий по внедрению указанной системы. Поскольку принятие таких решений в условиях почти повсеместной ликвидации социологических служб представляется проблематичным, наиболее выполнимой задачей для специалиста по управлению персоналом является начало применения технологии без преобразования кадровой службы, что будет подготовкой к созданию в ее структуре группы социологического обеспечения.
Реализацию технологии подготовки указанных решений могут выполнять: специалисты соответствующих научно-внедренческих или вузовских центров, действующие на договорной основе; работники кадровых служб, имеющие соответствующий образовательный уровень и профессиональную подготовку; уцелевшие кое-где на предприятиях социологи и психологи. Наиболее трудной задачей в современных условиях для социального инженера является обеспечение условий для принятия таких решений. Общими задачами подготовки таких условий можно считать: диагностику возможности возникновения проблемной ситуации при обеспечении предприятия той или иной категорией персонала; начало процесса стабилизации кадрового состава в рамках действующей плановой системы набора, а также подготовку аргументации для подготовки факта осознания руководством кадровой службы необходимости изменения такой системы.
Для этого можно выделить два объекта реализации диагностической технологии, являющейся исходным компонентом предлагаемой технологической системы: движение кадровых групп из организации и обратно и профессионально-ситуативные требования к отдельным специальностям в конкретных подразделениях.
Для изучения общего движения кадров необходимо провести диагностику по следующим направлениям: выявить в процентах от общего числа сокращаемых количество кадровых работников, предлагаемых руководством к сокращению, но остающихся впоследствии на предприятии; определить уровень текучести среди этих рабочих, а также среди вновь принимаемых рабочих на места со стабильным наличием вакансий; выявить уровень естественной убыли в процентах от общей численности коллектива; установить, какое количество кадровых рабочих увольняется в течение года по собственному желанию.
Оптимальное состояние кадрового состава в условиях переходного периода состоит в том, что количество вновь принимаемых на вакантные рабочие места и закрепляющихся на предприятии молодых рабочих должно компенсировать количество ежегодно выбывающих по естественным причинам, а количество кадровых работников, предполагаемых к сокращению, но потом направленных на работу по другим специальностям в пределах предприятия, должно компенсировать количество кадровых рабочих, уволившихся в течение того же года по собственному желанию.
При таком соотношении будет обеспечиваться, с одной стороны, сохранение кадрового ядра коллектива, с другой - его обновление в условиях дестабилизации. В случае нарушения указанного соотношения представляется возможным возникновение серьезных кадровых проблем - либо замедление квалификационного роста, старение коллектива, усиление уровня консервативности и сопротивления внедрению новой техники; либо повышение затрат на обучение часто сменяемых кадров, снижение эффективности работы оборудования. Указанная диагностика позволит выявить наиболее приоритетное направление стабилизации движения кадров - работу с сокращаемым кадровым составом или вновь принимаемыми рабочими, что не исключает управления одновременно двумя указанными группами персонала.
Кроме того, формализованные результаты диагностики позволят сделать возможность появления значительных кадровых проблем воспринимаемой администрацией до возникновения таких проблем.
При разработке таких показателей необходимо учитывать, что традиционная формула расчета коэффициента текучести в условиях современной социально-экономической ситуации отображает не столько движение неадаптирующихся на предприятии людей, сколько число увольняемых руководством по сокращению штатов или вынужденных уходить кадровых рабочих, так как этот коэффициент представляет собой отношение суммарного количества уволенных как по инициативе администрации, так и по инициативе работников к общему списочному составу. В связи с этим возникает методическая задача поиска и вывода более адекватных показателей движения персонала. Попытка ее разрешения приведена во второй главе настоящей работы.
Диагностика профессионально-ситуативных требований должна осуществляться для обеспечения частичной стабилизации коллектива на основе внедрения технологии профотбора и адаптации кадров в рамках действующей системы планового приема. Для этого предполагается: предварительно выявить на предприятии те, не подлежащие сокращению рабочие места, для которых свойственно постоянное наличие или периодическое появление кадровых вакансий; определить среди них специальности с наибольшей текучестью; построить для выявленных специальностей систему критериев (профессионально-ситуативных нормативов профотбора), позволяющих при приеме или переводе получать совокупность (перечень) профессионально-должностных позиций и подразделений, специфика работы в которых соответствует личностным способностям кандидата к эффективному труду на конкретных рабочих местах. Для этого применяются методы психологического тестирования уже адаптированных на определенных участках работников. По их тестовым результатам и экспертным оценкам рассчитываются нормативы, используемые в дальнейшем при профотборе. В этом проявляется ориентация на оптимальную расстановку, а не на последовательную выбраковку способных адаптироваться кандидатов. Следующим шагом должна стать организация профотбора и адаптации кадров применительно к диагностированным ранее приоритетным для оптимизации категориям персонала и специальностям с наибольшей сменяемостью.
Профотбор организуется по следующей схеме. Кандидат на прием проходит сначала предварительное собеседование с сотрудником отдела кадров для выяснения анкетных данных, после чего обследуемый направляется к специалисту по профотбору для проведения тестирования. Оно может проходить за экраном компьютера или в бланковом варианте с последующим вводом результатов в машину. Ответы на тест обрабатываются и на экран выводится список рекомендуемых специальностей и подразделений (с имеющимися вакансиями). Распечатка с данным результатом передается в отдел кадров, где происходит оформление на наиболее рекомендуемые должности. В зависимости от степени профпригодгости планируются мероприятия по проведению профессиональной адаптации. При этом различаются два уровня профпригодности - высокая и средняя. В первом случае предполагается проводить анкетирование для выявления трудностей в освоении профессии дважды - в середине обучения и в конце. Первый раз выпускаются методические карты, адресованные инструктору-наставнику, мастеру, преподавателю теоретического курса, с перечнем трудностей в освоении практических навыков или теоретического курса. Во второй раз устанавливается, насколько устранены выявленные недостатки. В случае их устранения обучаемый рекомендуется для представления на квалификационную комиссию, в противном случае срок обучения увеличивается. При определении у кандидата на этапе профотбора высокой степени профпригодности анкетирование проводится один раз - в середине обучения. Решение о присвоении разряда принимается непосредственно на комиссии.
Организация данной деятельности в рамках существующей плановой системы набора позволит, во-первых, начать частичную стабилизацию коллектива; во-вторых, предоставит специалисту по управлению персоналом информацию для обоснования целесообразности внедрения предлагаемой системы перед администрацией предприятия, то есть позволит разработать способ предотвращения значительной дестабилизации кадрового состава, возможность которой может быть выявлена в ходе предварительной диагностики. В качестве аргументов для обоснования необходимости внедрения апробированной системы могут применяться показатели текучести среди двух категорий работников - прошедших профотбор и адаптацию и не прошедших. Меньший уровень текучести в первой группе позволит обосновать результативность применения технологии на предприятии, а также будет критерием ее эффективности.
В случае осознания руководством целесообразности внедрения системы, прошедшей практическую апробацию, должна быть разработана последовательность организационных мероприятий - подготовка нормативного документа о создании группы социологического обеспечения, набор штатных специалистов, организация их деятельности во взаимодействии с кадровой службой и производственными подразделениями и т.д. При этом численность такой группы и функции сотрудников определяется, исходя из стоящих перед ними общих задач - диагностики нормативных требований, профотбора по диагностированным нормативам, адаптация отобранных работников. Поэтому оптимальной представляется численность в 3 человека на 5 тыс. работающих. По специализации это: инженер по профдиагностике, выполняющий работы в производственных подразделениях по построению профессиональных нормативов; инженер по профотбору, осуществляющий отбор кандидатов по построенным нормативам; инженер по адаптации, обеспечивающий повышение успешности освоения рекомендованной профессии.
Реализация этих мероприятий представляет собой этап принятия решения, так как понимание администрацией необходимости реорганизации деятельности означает, что решение уже начало формироваться, но принятым его можно считать после подписания соответствующих документов.
Когда это произойдет, начинается этап внедрения технологии реализации решения, которая представляет собой воспроизводство технологического цикла профотбора и адаптации кадров, отработанного в ходе диагностики, до момента достижения сбалансированного кадрового состава после чего технология начинает эксплуатироваться в условиях стабилизированного положения с персоналом для восполнения главным образом естественной убыли работников.
Считать приведенные последовательности деятельности социального инженера самостоятельными, но взаимосвязанными технологиями позволяет их направленность на разные по своему характеру задачи: проблемно-содержательные при диагностике, проектно-организационные при принятии решения, эксплуатационные (рутинизированные) при его реализации. Кроме того, каждая из них направлена на определенный объект, в качестве которого выступают: процесс движения кадров (диагностика), действующая на предприятии система набора персонала (принятие решения) и оптимизируемый кадровый состав организации (эксплуатация). В то же время каждая из технологий имеет комплекс стандартизованных процедур и действий, взаимосвязанных между собой в пределах специфики данной технологии. Соответствие понятию "система социальных технологий" проявляется, во-первых, в их направленности на достижение единой цели - стабилизацию и поддержание в сбалансированном состоянии кадрового состава предприятия; во-вторых, в том, что в каждой последующей технологии используются результаты предыдущей в качестве исходной информации для начала применения.
За счет реализации принципа системности в социологическом обеспечении управления персоналом достигается эффективность предлагаемых технологий незначительной по численности группой специалистов.
Для сравнения можно сказать, что система стабилизации трудового коллектива, применявшаяся на Пермском телефонном заводе, требовала наличия 10 - 14 специалистов на 5 тыс. работающих при текучести 20%.
Не менее важным для стабилизации положения предприятия является его обеспечение руководящими кадрами всех уровней. Данная потребность в настоящий момент тоже стала проблемой, так как формирование управленческого корпуса на производстве все еще осуществляется на основе принципов кадровой политики. На оценке данного способа работы с персоналом следует остановиться подробнее.
Понятие "кадровая политика" было достаточно распространенным среди хозяйственных руководителей и производственных социологов в конце восьмидесятых годов, когда необходимость экономических изменений была уже всеми осознана, но их реализация тонула в словесном водопаде политических лидеров. Если политика вообще, - как это справедливо обосновали классики марксизма, - связана с проблемами захвата, удержания и использования государственной власти, то кадровая политика во многих производственных организациях осуществляется как результат воплощения в жизнь субъективных составляющих власти высшего руководства. Этот субъективизм почти всегда основан на приоритете личных представлений директора о степени полезности того или иного руководителя более низкого ранга. Уровень управленческой эффективности последнего зависит в конечном счете от того, ориентирован ли директор на выполнение основной целевой функции предприятия - выпуск качественной продукции - или главное для него - сохранение своего личного достаточно привилегированного сейчас, как и всегда, положения. Можно предположить, что в первом случае осуществляется кадровая политика, целью которой является сохранение, удержание и использование личной власти руководителя, во втором случае можно говорить об управлении персоналом в целях укрепления жизнеспособности организации в целом в условиях сегодняшней экономической неразберихи. Для первой и второй ситуаций характерны принципиально противоположные механизмы формирования команды подчиненных.
Для государственной экономики советского периода был свойствен эффект самоорганизации кадровой структуры, состоящий в том, что эффективность работы руководителей разных уровней производственной организации определяется прежде всего управленческой компетентностью людей, занимающих ключевые уровни руководства. Если на такой должности находится "сильный" в управленческом отношении начальник, то он тем или иным способом подбирает себе таких же "сильных" замов, потому что не боится конкуренции с их стороны. Если наоборот, то первый уровень подчинения, а за ним и все последующие, должен уметь руководить хуже, чем вышестоящий. Таким образом, эффективный директор или его заместитель улучшает, а неэффективный - ухудшает управленческий потенциал предприятия (34, с. 127; 35). Поскольку в конечном итоге высшие руководящие посты на уровне министерств и государства в целом заняли люди, оказавшиеся беспомощными перед проблемами вытаскивания страны из кризиса, то руководство предприятий и подчиненный ему корпус руководителей нижеследующих уровней по определению данного эффекта формировались на основе деградирующей кадровой иерархии. Осложнялось положение тем, что в данной системе типичной карьерой было продвижение технических специалистов. Они могут хорошо освоить производственный процесс, но имеют поверхностные представления об экономике, социологии, теории управления и других дисциплинах, необходимых при всяком руководстве. Такой подход к выдвижению кадров сформировался еще со времен индустриализации. Вместе с тем, в настоящее время в обществе происходит резкое падение престижа работы специалиста на производстве, массовый отток инженеров высокой квалификации в коммерческие структуры с последующим перепрофилированием на деятельность преимущественно в финансовой сфере. Это сочетается с нежеланием специалистов, оставшихся на предприятии, занимать руководящие должности, особенно в среднем звене управления, так как повышение ответственности не сопровождается адекватным ростом заработка. Существенную негативную роль для перспективы обновления управленческого персонала сыграла ликвидация системы государственного распределения выпускников вузов. Предприятия не могут обеспечить для них даже тех условий работы, которые существовали раньше, поэтому производству приходится рассчитывать главным образом на сохранившийся контингент инженеров, как правило, средней степени эффективности. Все это приводит к снижению количества руководителей высокой квалификации на средних и низших уровнях (от мастера до начальника цеха).
Что касается более высоких уровней (директорат), то здесь преобладают люди, не имеющие опыта руководства в условиях конкуренции. Поэтому они ориентируются на формирование команд подчиненных в традициях административной системы - на основе личного мнения директора о пригодности того или иного кандидата на выдвижение. Эти особенности также характеризуют нарушение кадрового баланса в пользу преобладания неэффективного управленческого персонала.
Указанные особенности позволяют заключить, что формирование управленческого персонала и взаимодействие с ним со стороны высшего руководства предприятием в значительной степени зависят от системы неформальных требований, часто несовпадающих с официальными предписаниями, зафиксированными в нормативных документах организации. Как правило, такие требования возникают в результате действия системы неписаных законов - неформальной структуры, которая может противоречить или соответствовать главной целевой функции. Например, могут иметь место контакты руководителей в неформальной обстановке вне организации, направленные на обсуждение и решение каких-либо производственных проблем. Они соответствуют формально-декларированной предприятием функции. В то же время, такие факты, как, например, изготовление деталей из заведомо бракованных заготовок, достаточно часто происходящее на производстве, являются следствием функционирования латентной (скрытой) подсистемы требований в рамках неформальной структуры. Это оказывается возможным, если начальники смежных цехов, поставляющего заготовки и изготавливающего из них продукцию, - оба сознательно нарушают определенные нормативные предписания.
Наличие данных факторов позволяет считать нецелесообразным для широкого применения на отечественных предприятиях метода обязательной и всеобщей ротации управленческих кадров, распространенного во многих западных и восточных промышленных корпорациях. Периодическая смена места работы абсолютно всеми руководителями, в той или иной степени (сознательно или неосознанно) ориентированными на требования латентной структуры, приведет к проникновению нелегализуемых негативных для производства правил поведения из одних организационных структур предприятия в другие по всей вертикали управления. Ротация должна применяться достаточно избирательно на основании результатов предварительной диагностики, направленной на выявление степени выраженности неформальной структуры на всех или ключевых уровнях управления. В случае преобладания включенности большинства руководителей какого-либо уровня в такую структуру, он должен повергаться целенаправленной ротации путем замены определенного числа руководителей на тех, кто ориентирован на требования формальной структуры.
Подводя некоторые предварительные итоги, можно конкретизировать основные проблемы, возникающие в настоящий момент на производстве применительно к управленческому персоналу.
1. Преобладание при оценке руководителей и назначениях на руководящие должности субъективных критериев, сформированных в сознании директората на основе принципов кадровой политики, препятствует формированию эффективных для нестабильной социально-экономической ситуации управленческих команд на производстве.
2. Наличие на предприятиях системы неформальных требований, противостоящих основной целевой функции организации, в условиях экономической дестабилизации и снижения общего уровня жизни работников промышленных отраслей позволяет считать возможной постепенную переориентацию представителей руководства на преимущественную реализацию личных интересов в ущерб производственным задачам.
3. Уход в частнопредпринимательскую сферу большого количества специалистов высокой квалификации, преобладание на большинстве уровней управленческой иерархии предприятий руководителей технического профиля преимущественно среднего уровня, не имеющих опыта управления в условиях конкурентной экономики, приводит к нарушению баланса кадрового состава руководства в сторону увеличения числа неэффективных руководителей.
4. Ликвидация системы государственного распределения специалистов-выпускников вузов, фактический распад системы комплектования руководящих должностей за счет внутреннего кадрового резерва делают невозможным свойственное застойному периоду оперативное рекрутирование кандидатов на выдвижение, что потенциально может привести через 5 - 10 лет к моральному и физическому устарению большей части представителей управленческого корпуса.
Преобладание при оценке и назначениях руководителей субъективных критериев (п. 1), а также наличие системы неформально-латентных требований (п. 2), свойственны как плановой, так и переходной экономике. Кроме того, указанные факторы имеют место и в условиях развитого капитализма, поэтому их можно считать нормативными процессами, которые значительно активизировались на отечественных предприятиях при общей экономической дестабилизации.
Перераспределение кадров специалистов и управленцев в область чисто коммерческого бизнеса (п. 3), а также ликвидацию системы комплектования предприятий специалистами-выпускниками вузов (п. 4) можно считать специфическими вненормативными процессами, вызванными общеэкономическими причинами.
Можно выделить следующие направления оптимизации положения с руководящими кадрами.
1. Обеспечение процесса формирования у высшего руководства обоснованных критериев подбора руководящих кадров и воздействия на мотивацию подчиненных на основании применения принципов научного управления персоналом.
2. Организация постоянно действующей системы выборочной ротации руководящих кадров прежде всего на тех должностных уровнях, где преобладают руководители, ориентированные на выполнение неформальных требований, противостоящих главной целевой функции.
3. Обеспечение повышения мотивации недостаточно эффективных руководителей на основании выявления наиболее предпочтительного для конкретного уровня и конкретного руководителя стиля взаимодействия (авторитарного или демократического) со стороны вышестоящих уровней.
4. Формирование по определенным нормативным критериям производственных коллективов под выполнение конкретной задачи, в качестве которой может выступать, например, проектирование и производство какой-либо новой техники. В этом выражается переход от вертикального управления к матричному, основанному на целевых принципах руководства.
5. Подбор специалистов, пригодных к эффективной управленческой деятельности на производстве из числа работников предприятия и выпускников вузов соответствующего профиля.
Разрешение перечисленных проблем в рамках существовавшей когда-то производственной социологии представляется проблематичным ввиду уже упомянутого выше распада таковой. Кроме того, очевидно, уместно будет вспомнить, чем ранее занимались социологи на предприятиях применительно к проблемам управленческих кадров. Наиболее распространенными в 80-х годах можно считать две технологии, реализуемые в разных интерпретациях, - это подбор резерва и аттестация. Занимаясь их внедрением, социолог или соответствующая группа (лаборатория, отдел) в лучшем случае выполняли функцию обслуживания того механизма формирования кадрового состава, который уже сложился применительно к требованиям всей политико-экономической системы общества или субъективных представлений руководства. В то же время социолог был просто не в состоянии обслужить фиктивную потребность в подборе резерва в силу невозможности охватить больше одного-двух должностных уровней, несовершенства имеющихся у него методик, своей низкой в большинстве случаев квалификации и т. п. Фиктивной такая потребность названа здесь потому, что само понятие кадрового резерва рассчитано на случайное событие, на то, что действующий руководитель выйдет на пенсию, серьезно заболеет или уйдет на повышение, поэтому вся деятельность социолога по подбору резерва за некоторыми отдельными исключениями была чисто формальной и могла не осуществляться вовсе. Этого просто никто бы не заметил. Поэтому, когда с началом так называемой перестройки и очередной кампании всеобщих выборов, кое-где на предприятиях все же произошли значительные кадровые изменения, социологи фактически не приняли в них участия или их мнение мало учитывалось.
Основным фактором, позволяющим начать разрешение перечисленных проблем, представляется управленческое решение о переходе к обоснованным методам управления персоналом, принимаемое на высших уровнях руководства предприятием - директором и его заместителем по работе с кадрами. Оно может быть принято в виде приказа или плана работы группы социологического обеспечения, содержащего мероприятия по внедрению социально-технологической системы диагностики и оптимизации управленческого персонала предприятия.
Технология подготовки таких решений как составная часть указанной системы направлена на получение следующих результатов.
1. Определение используемого принципа подбора руководителей, позволяющее выявить преобладание на каждом или только на ключевых уровнях управления эффективных или неэффективных начальников. Данный результат далеко не всегда очевиден для высшего руководства, так как каждый из его представителей исходит преимущественно из своей личной оценки подчиненных. При диагностике на формализованном уровне обобщается мнение представителей нескольких уровней руководства, то есть получается более объективный результат. Он позволит зафиксировать момент, когда необходимо изменить стиль взаимодействия или кадровый состав подчиненных.
2. Определение тех должностных уровней, где преобладают руководители, ориентированные на скрытые требования латентной структуры, противостоящие главной целевой функции. Такие работники могут быть достаточно эффективными, но их ориентации позволяют считать возможным неблагоприятное для предприятия перерождение кадрового состава.
3. Прогноз неблагоприятных тенденций в формировании управленческого персонала позволит осуществить мероприятия по оптимизации кадрового состава определенных должностных уровней до возникновения проблемной ситуации путем построения системы ситуативных нормативов, позволяющих выполнять задачи оценки, подбора, перемещения руководящих кадров в пределах предприятия.
Решение перечисленных диагностических задач представляется возможным осуществить путем проведения диагностики выраженности деловых и характерологических качеств руководителей. Для этого используются методы экспертной оценки и психологического тестирования. При обработке выявляются совокупности качеств, взаимосвязанные между собой в соответствии с формальными или неформальными требованиями.
Результатом построения системы нормативов для оценки или отбора кадров является построение для каждого должностного уровня социально-психологических профилей, отображающих ориентацию работников на выполнение следующих нормативных требований, действующих в данной организации:
эффективность управленческой деятельности на конкретном должностном уровне, выражающаяся в выполнении заданных производственных показателей независимо от характера методов и средств их достижения;
включенность в латентную (скрытую) структуру, противостоящую основной целевой функции организации;
включенность в формально-декларированную структуру, соответствующую основной целевой функции;
включенность в "социально-положительную" структуру. К "социально-положительной" структуре относятся требования, воспринимаемые вышестоящим руководством как социально-одобряемые признаки поведения;
включенность в "социально-инверсную" структуру. К "социально-инверсной" структуре относятся качества, воспринимаемые вышестоящим руководством как социально-негативные признаки поведения.
При этом оптимальным для организации в целом и для отдельного должностного уровня можно считать кадровый состав, при котором, во-первых, преобладают руководители, ориентированные преимущественно на выполнение формальных требований; во-вторых, действует механизм замены выбывающих управленцев на тех, у кого преобладает аналогичная формальная ориентация.
На основании результатов диагностики появляется возможность для обоснования управленческих решений по следующим направлениям.
1. Применительно к тем должностным уровням, где преобладают работники, относительно которых был получен низкий показатель соответствия нормативу эффективного руководителя, высшему руководству могут быть представлены рекомендации о целесообразности применения авторитарного стиля. Он предполагает усиление централизации и может включать в себя следующие виды взаимодействия с подчиненными:
не привлекать слабых в управленческом отношении руководителей к решению сложных вопросов;
оказывать помощь при возникновении "нестандартных" ситуаций;
давать распоряжения в предельно конкретной форме;
установить жесткую систему контроля и отчетности;
использовать однозначную систему поощрений и наказаний. Демократическому стилю более свойственна децентрализация управления, предполагающая: предоставление инициативы в вопросах кадровых назначений, финансирования, внедрения новой техники; постановка задач в общей форме без излишней детализации; использование главным образом методов убеждения при реализации решений и т. д. Данный стиль рекомендуется применять на тех уровнях, где преобладают руководители с высокой или средней степенью соответствия указанному нормативу.
Диагностика позволяет реализовать методы воздействия на мотивацию управленческого персонала на основе рекомендации выбора того стиля, который является наиболее адекватным выявленным условиям.
2. Те уровни руководства, где зафиксирована преобладающая включенность действующего управленческого персонала в латентную часть неформальной структуры в перспективе могут испытать перерождение кадрового состава, выражающееся в переориентации большинства его представителей на достижение каких-либо личных целей в ущерб интересам производства. Примером может служить широко распространенное использование руководством автотранспортных предприятий автомобилей в личных целях, ставшая практически официальной в таких организациях торговля администрации запасными частями и т. д. Относительно данных уровней, где зафиксировано значительное количество подчиненных с высокой степенью соответствия нормативу неформальной структуры, высшему руководству предприятия может быть рекомендовано проведение ротации кадров.
Решение задачи повышения качественных параметров существующего управленческого персонала нельзя осуществлять на основании механического копирования западных методов, в частности на основе планирования в настоящий момент ротации, охватывающей значительное число уровней руководства. Ее целесообразно применять только там, где это необходимо после проведения предварительной диагностики.
3. Аналогичным образом - путем определения степени соответствия каждому из построенных нормативов - может устанавливаться предполагаемая ориентация на требования той или иной структуры выпускников вузов соответствующего профиля, из числа которых могут рекрутироваться специалисты, способные в будущем к руководящей работе.
В полученных рекомендациях реализуется возможность оптимизации управленческого потенциала руководителей предприятия до возникновения проблемной ситуации, вызванной снижением эффективности или перерождением большинства управленцев. Выполняемая диагностика позволяет в данном случае реализовать методы подбора и расстановки кадров.
Представление перечня указанных рекомендаций высшему руководству предприятия позволяет говорить о переходе от диагностической технологии к технологии принятия и реализации управленческих решений об обоснованном формировании управленческого кадрового состава. На стадии принятия такого решения может быть выпущен нормативный документ о кадровых перемещениях в рамках ротации, наборе молодых специалистов, составлена индивидуальная программа реализации определенного стиля взаимодействия директора и его заместителей с отдельными уровнями руководства и т. д.
Технология реализации решения представляет собой периодическое воспроизводство диагностики для регулярной оптимизации руководящего персонала предприятия до момента сглаживания дисбалансов в ориентациях кадрового состава управленцев. После этого технология начинает использоваться в режиме оптимизации нормативных процессов.
Данные результаты имеют значение для коренного реформирования процесса принятия и реализации управленческих решений, и может возникнуть вопрос: будет ли подлежать изменению неадекватный принцип подбора кадров, если он устраивает тех, кто обладает властью? Дело в том, что сейчас это зависит не столько от личных пристрастий высшей администрации, сколько от устойчивости предприятия в условиях возникающей конкуренции.
Нестабильность экономического положения требует опираться на тех, кто способен вывести организацию из кризиса, независимо от того, приспосабливаются они к ожиданиям директората или нет. Механизм банкротства предприятий уже разработан государственными органами и кое-где он начинает применяться, поэтому руководитель, активно использующий методы оптимизации управления находится в более выгодном положении, чем тот, кто инертно следует правилу поиска "своих людей". Сложность приведенных проблем предполагает, во-первых, наличие высокого уровня профессионализма у современного социального инженера, во-вторых, подготовку достаточного количества таких профессионалов, пригодных для их разрешения, в-третьих, разработку новых технологических средств, адекватных изменениям кадрового состава.
Как это было показано выше, для движения двух основных групп персонала - рабочих и руководителей - в современных условиях характерны как нормативные процессы, связанные с закономерностями естественного воспроизводства кадров, так и вненормативные особенности, обусловленные дестабилизацией общей социально-экономической ситуации в условиях переходного периода. Отсюда, основной проблемой технологизации кадровой работы в настоящее время можно считать перевод вненормативных процессов движения трудовых ресурсов в нормативное состояние. Особенность технологий управления персоналом, создаваемых в современных условиях, состоит в том, что они должны быть достаточно эффективными и как средства сглаживания действующих на предприятии последствий социальных потрясений, и как собственно социально-инженерные средства нормативно-преобразовательной деятельности по совершенствованию системы управления предприятием.
Для обеспечения условий такой эффективности предлагается разграничить два аспекта - организационный и содержательно-методический.
Организационный аспект позволяет выделить в технологии раздел, включающий в себя описание совокупности мероприятий по решению вопросов организации разработки или внедрения технологии - характеристика структуры коллектива или подразделения, кадровый состав исполнителей, вопросы материально-технического обеспечения, последовательность разработки (внедрения), и т. д.
Содержательно-методический аспект предполагает наличие теоретического обоснования данного технологического средства, описания процедур по обработке исходной информации, указаний по применению полученных результатов в практике управления.
При разработке технологий необходимо учитывать, что в современных условиях применительно к рабочим кадрам задачи технологизации связаны прежде всего с переводом системы управления персоналом из режима сокращения численности (вненормативный процесс) в режим постоянного воспроизводства естественной убыли трудовых ресурсов (нормативный процесс). В связи с тем, что процесс комплектования вакансий для руководителей гораздо менее динамичен, чем для рабочих, а также в связи с большей сложностью управленческих функций, исходной задачей технологизации в рамках удовлетворения нормативной потребности постоянного совершенствования управленческого механизма является повышение его качественных характеристик за счет применения передовых диагностических методов по отношению к уже существующему на сегодняшний день персоналу руководителей.
Отсюда в первом случае (относительно рабочих кадров) эффективность создаваемых технологий может быть обеспечена за счет приоритетной разработки вопросов, связанных с организационным аспектом, во втором (относительно руководителей) она зависит в большей степени от разработанности содержательно-методического аппарата.
Попытка решения указанных проблем была реализована автором при создании и применении социально-технологических систем управления персоналом, включающих в себя взаимосвязанные технологии подготовки и реализации управленческих решений.
При их разработке возникли проблемы, связанные с несовершенством существующего содержательно-методического аппарата, применяемого в процессе диагностики профессионально значимых личностных качеств респондентов для выявления степени их профпригодности к конкретным видам производственной деятельности. В связи с этим возникает необходимость анализа подходов к решению данной проблемы различными научными дисциплинами.
Существующие в настоящее время применительно к работе с кадрами диагностические технологии реализованы в рамках разных отраслей гуманитарного научного знания и прежде всего в общей психологии и психофизиологии.
Одним из направлений технологизации управления персоналом в новых условиях на методическом уровне является формирование новых диагностических процедур при проведении профотбора.
В таких процедурах наряду с традиционными психофизиологическими и общепсихологическими методами должны использоваться социологические критерии для определения профпригодности кандидата на прием. Рассмотрим отличие последних от методов, относящихся к предметной сфере психологии труда.
Можно считать, что психологические способы определения профпригодности реализуются на основании так называемого общенормативного подхода к диагностике.
Он предполагает задание нормативного или желательного состояния диагностируемого объекта либо на основе общепринятых в данной научной области ценностей и социальных идеалов, либо на основе теоретических и концептуальных построений (88, с. 52). Таким образом строятся, например, широко распространенные в психологии труда профессиограммы различных профессий, представляющие собой подробное описание социально-экономических, технических и др. особенностей профессии, психофизиологических критериев. Определение профпригодности поступающего на работу в данном случае осуществляется после выполнения им заданий на имитаторах данного вида трудовой деятельности или специальных аппаратах, диагностирующих уровень выраженности необходимых моторных, сенсорных, зрительных и других физиологических функций. На этой основе была построена вся психотехника 20 - 30-х годов, которая была в конечном итоге ликвидирована не только вследствие субъективных политических гонений (36), но и в результате серьезных диагностических ошибок. Эти ошибки были связаны с недостаточным учетом психотехниками общепсихологических факторов, определяющих личностную установку человека на эффективный или неэффективный труд, а также непониманием компенсаторных механизмов поведения. Современными исследованиями в рамках психологии труда было доказано, что даже не обладая необходимыми физиологическими функциями, человек может работать эффективно за счет подключения сознательных действий, например путем правильной организации рабочего места или умения планировать дневную выработку (7, с.11-15, 26-27).
Однако общепсихологический подход тоже иногда оказывается недостаточным при определении профпригодности, так как базируется на тех же общенормативных принципах. В данном случае они могут проявляться при построении по результатам многофакторных личностных тестов характерологических типовых профилей работников определенной специальности. Такие профили рассчитываются путем простого усреднения тестовых оценок по шкалам теста среди всех испытуемых выборки. В процессе статистического сопоставления данных результатов с производственными показателями автором настоящей работы было установлено отсутствие значимых корреляций у рабочих шести специальностей (65). То есть профдиагностика по данным типовым профилям может привести к преимущественному отбору недостаточно эффективных работников.
Наиболее приемлемым для проведения работ по профотбору представляется ситуативно-нормативный подход (88, с. 60 - 68; 19, с. 305 - 306). Одно из базисных положений данного подхода применительно к кадровой проблематике связано с диагностикой и использованием требований, предъявляемых к работнику со стороны какой-либо социально значимой ситуации в качестве внешнего критерия для построения эталонного норматива. Специфика этой ситуации отображается, например, в условиях работы на конкретном производственном участке, которые могут отличаться от условий другого участка в рамках той же профессии. Выявить специфику данных отличий для построения норматива профпригодности можно с помощью социологической диагностики уровня эффективности производственной деятельности уже адаптированных в специфических производственных условиях людей. В этом состоит социологический аспект профотбора. Однако в большинстве существующих технологий, построенных на предварительной диагностике нормативных должностных требований применительно к рабочим кадрам, выявлялись организационные параметры (сплоченность и др.), характеризующие эталонное состояние уже сформированных коллективов (88, с. 94 - 135). Формирование коллектива еще на стадии приема новых рабочих за счет организации социологически обеспеченного профотбора на основе принципов ситуативно-нормативного анализа в ходе разработки указанных технологий реализовано не было.
Применительно к управленческим кадрам указанные технологии не предполагали выявления формально-латентных систем требований, действующих на каждом предприятии, и поэтому не обеспечивали адекватность динормативных деловых качеств оптимального руководителя специфике конкретной социально-экономической ситуации.
Кроме того, ориентация ситуативно-нормативных технологических средств на оперативное внедрение специалистами разной (в том числе и невысокой) квалификации позволяла фиксировать при диагностике нормативных должностных требований только факторы (тестовые шкалы, экспертные параметры), статистически значимые для эффективной работы в конкретный момент времени. Вместе с тем, при диагностике необходимо учитывать, что как статистически значимые, так и статистически незначимые для производительной работы психологические факторы находятся в сложном компенсаторном взаимодействии. Те и другие в условиях резких перестроечных изменений в экономических отношениях могут приобретать более или менее приоритетное содержание в разных производственных ситуациях. Этот приоритет необходимо выявлять и использовать при диагностике путем построения не одного норматива, а их системы. На методическом уровне необходим переход к многонормативной диагностике, которая требует использования достаточно сложных статистических расчетов. Их реализация возможна на базе персональной вычислительной техники, что делает достаточно актуальными для более подробного рассмотрения вопросы сопряжения указанных технических средств со специфическим социолого-психологическим инструментарием специалиста по персоналу.
Подводя итоги вышеизложенному, можно сформулировать следующие положения, позволяющие выработать общие подходы к разработке концепции управления персоналом предприятий в условиях переходного периода.
1. В связи с различием подходов к определению основных понятий, характеризующих работу с кадрами в условиях плановой экономики, в качестве исходного понятия для формирования концепции управления персоналом предлагается рассматривать персонал организации как общность людей, объединенных системой профессионально-должностных позиций, для выполнения основной целевой функции предприятия.
2. Основной целью управления персоналом предприятий в современных социально-экономических условиях переходного периода представляется формирование сбалансированного кадрового состава организации, позволяющего обеспечить адаптацию производства к требованиям нестабильной экономики. Такие требования прежде всего предполагают переход от плановых методов комплектования предприятий кадрами к формированию коллективов на основе учета и использования особенностей развивающегося в настоящий момент рынка труда. Сбалансированный кадровый состав должен быть основан на преобладании в коллективе групп работников, представители которых ориентированы на выполнение требований формальной структуры социальной организации предприятия.
3. В связи с тем, что для движения основных групп персонала - рабочих и руководителей разных уровней - в современных условиях характерны как отклонения в нормативных процессах, связанных с закономерностями естественного воспроизводства кадров в условиях стабильной экономики, так и вненормативные особенности, обусловленные дестабилизацией общей социально-экономической ситуации переходного периода, основной проблемой технологизации кадровой работы в настоящее время можно считать перевод вненормативных процессов в движении трудовых ресурсов в нормативное состояние. Это является одной из сторон социально-инженерной деятельности, в рамках которой строится деятельность специалистов по управлению персоналом.
4. Сложность приведенных задач предполагает, во-первых, наличие высокого уровня профессионализма у современного социального инженера, во-вторых, подготовку достаточного количества таких профессионалов, пригодных для их разрешения; в - третьих, разработку новых концептуально обоснованных социально-технологических средств.
5. В условиях реформируемой экономики достаточно результативным направлением технологизации управления персоналом может быть переориентация с разработки и применения отдельных социальных технологий на их объединение в единые социально-технологические системы, под которыми понимаются комплексы взаимосвязанных и взаимодействующих технологий, каждая из которых направлена на модификацию определенной регулирующей составляющей имеющейся на предприятии подсистемы управления персоналом - подготовку или реализацию управленческих решений. При этом результаты применения одной технологии используются в качестве исходной информации для реализации другой технологии.
6. Технологизация управления рабочими кадрами как одной из основных групп персонала может базироваться на следующих принципах:
основное направление деятельности социального инженера в области стабилизации положения с рабочими кадрами связано с обеспечением перевода процесса формирования коллектива предприятия из вненормативного режима постоянного сокращения рабочих мест в нормативный режим оперативного заполнения вакансий, постоянно появляющихся ввиду естественной убыли трудовых ресурсов. Применяемые для этого технологии должны быть достаточно универсальными и эффективными как социально-технологические средства и как методы противодействия социальным отклонениям;
исходной диагностической задачей технологизации управления персоналом на уровне подготовки управленческого решения о переходе к обоснованному управлению персоналом в современных условиях можно считать создание системы контроля и отслеживания процесса движения трудовых ресурсов из организации во внешнюю среду и обратно, построенной на основе совокупности формализованных показателей. Для приведения существующей системы учета рабочих кадров на предприятии в соответствие с процессом движения трудовых ресурсов необходимо отказаться от традиционного метода определения текучести вследствие его неадекватности указанному процессу и разработать более адекватные показатели, позволяющие обосновать необходимость решения о преобразовании системы управления персоналом для применения новых технологических средств;
использование новых технологий на уровне принятия решения предполагает реформирование кадровых подразделений в систему управления персоналом на предприятии без значительного изменения существующих организационных структур. Решению этой задачи могут способствовать: отказ от принципа планового набора; создание группы профдиагностики и профотбора в составе отдела кадров, объектом работы которой являлись бы как кандидаты на прием, так и сотрудники, подлежащие сокращению, для их переориентации и переподготовки в пределах предприятия; изменение общей формально-бюрократической направленности работы отдела технического обучения путем применения его сотрудниками формализованных процедур, направленных на обеспечение успешности адаптации вновь поступивших рабочих;
общеметодической основой реализации технологий, предназначенных для стабилизации рабочих коллективов является выявление на предприятии профессионально-должностных позиций с постоянно существующими или систематически появляющимися вакансиями для построения системы профессионально-ситуативных нормативов профотбора на эти должности на основе методов и процедур, созданных в рамках ситуативно-нормативного подхода, которые до сих пор не применялись для комплектации коллективов на ранних стадиях их формирования - при приеме на работу;
для обеспечения максимальной эффективности внедрения указанных методик в условиях переходного периода представляется целесообразным использовать в них методы многовариантного нормативного анализа, позволяющие выявлять на формализованном уровне для каждого кандидата на прием систему профессионально-должностных позиций и подразделений, где его адаптация может пройти достаточно успешно. Таким образом, появляется возможность перейти от методов механической выбраковки кандидатов к методам обоснованной расстановки персонала.
7. Технологизация управления руководящими кадрами предполагает использование следующих принципов:
подготовка управленческого решения о переходе к обоснованному управлению персоналом применительно к руководящему персоналу должна состоять в получении информации о степени соответствия или несоответствия механизма комплектования конкретных должностных уровней кадрами задачам эффективной производственной деятельности. На основе данного результата высшему руководству предприятия может быть рекомендовано своевременно усиливать или ослаблять авторитарные либо демократические составляющие стиля управления при взаимодействии с тем или иным должностным уровнем
на уровне принятия решения представляется целесообразным осуществить переход от формальных процедур формирования резерва и аттестации к технологии проведения периодической диагностики, направленной на выявление степени соответствия личностных ориентаций руководителей разных уровней задаче выполнения главной целевой функции организации;
на уровне реализации решения о комплектации нижестоящих уровней руководства новыми кадрами в результате применения технологии должны быть диагностированы те должностные уровни, где рекомендуется проведение ротации действующих руководителей на базе выявления их личностной предрасположенности к включенности в ту или иную систему требований, а также определена степень профпригодности к руководящей работе у кандидатов на прием; в методическом отношении наиболее перспективным представляется построение для всех руководящих (или ключевых) должностных уровней системы критериев, позволяющих осуществлять многонормативный анализ для выявления формальных, латентных, социально-негативных и социально-положительных (одобряемых) систем требований, действующих в данной организации и предъявляемых к руководителям со стороны формальных и неформальных структур и социальных групп.
8. При совершенствовании разработок, создаваемых на основе ситуативно-нормативного подхода в общеметодическом отношении представляется целесообразным, во-первых, учитывать при построении социально-психологического норматива оптимального работника возможное компенсаторное воздействие факторов (личностных и поведенческих характеристик), которые могут быть актуализованы при изменении производственной ситуации; во-вторых, преодолеть ориентацию технологий на ручную обработку, что ограничивало количество объектов нормативной диагностики до 1 - 2 моделей, снижало диагностические возможности методик и не позволяло социологу работать в режиме оперативного заполнения постоянно появляющихся вакансий.
9. Разрешение указанных проблем представляется возможным на основе применения в технологиях достаточно сложных статистических методов обработки исходных тестовых, экспертных и анкетных данных, что в свою очередь предполагает необходимость использования высокоэффективной компьютерной техники.
10. На основании вышеизложенного можно заключить, что для формирования концепции управления персоналом являются актуальными следующие технологические проблемы: теоретическая разработка вопросов компьютеризации методов кадровой диагностики; переработка и перевод существующих методик в программные системы на основе использования в них наиболее эффективных статистических методов; встраивание вновь созданных программно-компьютерных средств в систему мероприятий по внедрению новых средств оптимизации управления персоналом. Результатом решения перечисленных задач и является создание новой социально-технологической системы. Описание двух таких системных комплексов приведено в следующих главах настоящего исследования.
Комментариев нет:
Отправить комментарий